Внесение изменений, не наступая на пятки менеджеру

Ситуация

Я работаю в малом и среднем предприятии с примерно пятьюдесятью сотрудниками на трех площадках. Когда я присоединился, мое присутствие увеличило размер моего отдела до трех. Мы всегда хорошо работали вместе, но за последний год команда выросла до девяти человек, и мы ожидаем, что к январю их число возрастет до двенадцати.

У каждого есть свои роли с небольшим дублированием, однако рост привел к нечеткой структуре управления, и коммуникация часто является проблемой.

Я не являюсь менеджером в своей нынешней должности, но у меня есть некоторый управленческий опыт с предыдущих мест работы. Руководители очень уважают меня, и я известен качеством работы, ясным мышлением и уверенностью.

Вопрос

Я стремлюсь поощрять ясность ролей как выше, так и ниже меня, а также улучшать общение и эффективность, не разрушая очень легкую и беззаботную атмосферу. Некоторые члены команды заняли должности, в которых у них нет опыта, просто потому, что потребности бизнеса изменились. Определенно существует пробел в навыках, который устраняется, но, на мой взгляд, слишком медленно.

Мой менеджер попросил команду проводить еженедельные собрания для обсуждения наших целей на следующую неделю, и мы должны по очереди председательствовать на собрании. Однако большая часть команды борется за уверенность, чтобы сделать это. У нас уже было три таких встречи, и они были почти идентичны друг другу, только один человек говорил и не удерживал свою аудиторию.

Большая часть команды видит во мне старшего сотрудника отдела, уважает меня и слушается моих указаний. Но мне нужно помнить, что я не менеджер и не хочу выходить за рамки своих возможностей.

Что я могу сделать, чтобы помочь отделу решить нашу проблему с общением и обучением, не наступая на пятки моему руководителю?

Я бы не хотел слышать "это не твоя проблема, просто делай свою работу". Я слишком активен, чтобы сидеть сложа руки и позволять компании, в которой я работаю, упускать фантастическую возможность роста. Я страстно увлечен получением лучшего от каждого, сохраняя при этом, конечно, качество своей работы.

Он хочет дать каждому столько времени, сколько им нужно, чтобы выучить роли в своем собственном темпе. Но я вижу, что этого просто не происходит, поэтому я хочу попытаться быть более активным и что-то с этим сделать.
Не обязательно его обходить. Я уверен, что можно было бы помочь людям учиться более эффективно, не топчась, как дикий слон. Я просто не знаю, как подступиться к этому или как мне представить своему руководителю идею о том, что, по моему мнению, существует проблема, чтобы он не почувствовал, что я критикую
Вы могли бы снова пойти к своему боссу и указать, что он не работает, и вы хотели бы попробовать председательствовать на собраниях...

Ответы (3)

У вас несколько проблем. Чтобы проверить вашу ситуацию:

  1. Рост заставляет людей брать на себя роли, в которых они не очень хороши.
  2. Рост увеличил потребность в лучшей координации и коммуникации.
  3. Менеджер пытается использовать еженедельное совещание для достижения «насыщения общением» (все знают то, что знают все), но это не удается, т.к.
  4. Сотрудникам дали еще одну новую роль — председательствовать на собраниях, в которой они, по-видимому, отстой, поскольку у них нет никакой подготовки в этой новой роли председателя на собрании.
  5. Даже сотрудники, которые не председательствуют, не могут участвовать, поэтому
  6. Информационная насыщенность не достигается, и
  7. Вы расстроены, команда расстроена, и вы ВСЕ ЕЩЕ испытываете симптомы плохой координации и коммуникации.

На вашем месте я бы:

  • Убедитесь, что целью этих встреч является насыщение общения
  • Оцените, способны ли мои товарищи по команде участвовать в групповом решении проблем — если да, решите их в группе; если нет, то встреча 1:1 с менеджером
  • Переместите как можно большую часть работы по координации и коммуникации ВНЕ собрания и в другие механизмы, такие как общая доска канбан (никто не должен спрашивать о статусе задачи, потому что статус виден всем)
  • Убедите своего руководителя давать людям только те задачи (например, председательствовать на собраниях), для выполнения которых у них есть определенная компетентность и подготовка, и отдавайте приоритет этому обучению.

Подробнее о коммуникативной насыщенности см. на слайде класса здесь .

Чтобы узнать больше об обучении председательствовать на собраниях, присоединяйтесь к Toastmasters .

Пример общей канбан-доски:введите описание изображения здесь

Поговорите с вашим менеджером о том, чтобы стать техническим/тимлидом . Это означает, что вы «первый среди равных» среди своих коллег и имеете (ограниченные) полномочия, связанные с этим, но продолжаете отчитываться перед своим менеджером, а он продолжает заниматься вопросами управления людьми (зарплаты и т. д.).

Хороший менеджер будет рад этому, так как это снимет часть бремени с его плеч, а также поднимет его собственное положение (теперь он руководит командой, а не просто группой людей!). Но это также и первый шаг на пути к тому, чтобы самому стать менеджером, и плохой менеджер воспримет это как угрозу. Похоже, ты быстро растешь, так что это не должно быть игрой с нулевой суммой, ты в лучшем положении, чем мы, чтобы судить, как он это воспримет.

  1. Координируйте все, что вы делаете, с вашим менеджером. В качестве альтернативы, тесно координируйте свои действия с вашим менеджером. Вы не должны делать на собраниях ничего, включая принятие полномочий, выдвижение инициатив и проведение дискуссий, что должно стать неожиданностью для вашего руководителя.

  2. Используйте своего менеджера в качестве доски. Запрашивайте мнения и отзывы вашего менеджера и при каждом удобном случае выслушивайте их мнение.

  3. Будьте осторожны, чтобы оставаться в пределах любых полномочий, которые ваш руководитель делегирует вам.

  4. Будьте осторожны, говоря о своем руководителе положительно перед персоналом и другим руководством.

  5. Уважайте прерогативы вашего руководителя и проявляйте уважение к прерогативам вашего руководителя, особенно когда вы не согласны с ним и выражаете это несогласие.

  6. Не ставьте вашего менеджера в тупик, если вы можете этого избежать.

  7. Будьте прямолинейны со своим менеджером в отношении любых разногласий с ним. Он может знать, что вы не согласны с ним на 100%, но он должен доверять вам на 100%.

Создайте у своего руководителя (правильное) впечатление, что вы стремитесь работать с ним для достижения целей фирмы. Конечно, ваш менеджер должен быть согласен с вашими целями для фирмы. И если у вашего менеджера сложится (верное) впечатление, что хорошие вещи случаются, когда вы рядом, это еще лучше :)

Внесение изменений, не наступая на пятки менеджеру
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v