Мой руководитель хочет регулярных встреч один на один: это плохо?

Это совершенно нормально и уместно и не должно вас пугать. Хорошие менеджеры часто проводят еженедельные встречи один на один со всеми своими непосредственными подчиненными. Это способ убедиться, что у вас есть время с менеджером каждую неделю, чтобы поговорить о том, что вы делаете, получить совет, обсудить любые проблемы, с которыми менеджер может помочь, и т. д. У каждого есть то, что он мог бы сделать лучше, поэтому быть некоторый коучинг. Но гораздо лучше вести небольшие беседы каждую неделю, чем узнавать после обзора, что ваш руководитель уже год желает, чтобы вы сделали что-то лучше.

Если вам от этого станет легче, вы можете спросить у других людей, которые были рядом дольше, чего ожидать от встреч один на один в вашей организации. Там может быть стандартный (иш) формат. Но держу пари, что у всех в команде есть собрание.

Сегодня я получил по электронной почте запрос календаря для еженедельных встреч один на один с моим менеджером. Я действительно взволнован этим; меня беспокоит то, что я не так хорошо справляюсь, как я думал, и что мой менеджер считает, что мне нужен специальный коучинг.

Проводят ли менеджеры программного обеспечения такие встречи с людьми, которые не работают, или это обычная практика?

За мои > 30 лет работы менеджером я всегда проводил еженедельные встречи один на один с каждым из членов моей команды.

Это было время, чтобы поговорить наедине, узнать, что происходит, выяснить, чем я могу помочь. Мы говорили о текущих и предстоящих проектах, а также о карьерном росте.

Я встречался со всеми в моей команде — самыми старшими, самыми младшими, лучшими и худшими. По крайней мере, для меня это было просто частью работы менеджера.

Считайте это отличным знаком, что ваш руководитель проводит это время с вами. Почти наверняка это не имеет ничего общего с вашей производительностью, а связано с тем, что вы менеджер, который хочет помочь своей команде добиться успеха.

Это фантастика . Вы должны быть вне себя от радости!

Они заставляют вас чувствовать, что вас ценят (или, по крайней мере, замечают) и представляют собой прекрасную возможность для двусторонней обратной связи, которая не должна ждать до вашего ежегодного обзора эффективности.

Я хотел бы, чтобы у нас была любая из этих функций здесь. :(

Год назад я закончил обучение по схеме IT-градации. Теперь у меня есть встречи один на один с моим менеджером схемы, менеджером команды и старшим менеджером/вице-президентом. Я даже провожу встречу один на один с выпускником, который только что начал обучение, чтобы испытать, каково это быть по другую сторону стола.

Периодичность варьируется от двухнедельного до ежемесячного и ежеквартального, и я нахожу разную степень ценности каждого из них. Что касается молодых специалистов, я бы беспокоился, если бы у вас не было личных встреч хотя бы с одним менеджером.

Выпускник обычно является хорошей инвестицией для компании, и они будут стремиться направлять и воспитывать вас в надежде, что их инвестиции в вас окупятся, если вы останетесь в компании и продолжите свою карьеру.

Осознайте все преимущества этого личного общения с вашим менеджером. Они не только лучше всех знают, что вы должны делать в настоящее время на своей должности, но также хорошо разбираются в структуре и культуре компании и хотят понять, как они могут помочь вам расти профессионально. Если вы хотите обсудить обучение, посещение конференций, может быть, даже MBA, эта сессия — лучшее время для этого.

Они также, вероятно, будут старше вас по возрасту, так что это может быть отличная сессия для обсуждения межличностных навыков и нерабочих обязанностей. Один из старших менеджеров, с которым у меня была беседа один на один, дал мне совет, когда я смотрю на покупку дома, и в итоге я провел большую часть еще одного сеанса с моим менеджером по плану, обсуждая схему сохранения акций компании и представляя ее в стрессовой ситуации. ситуации. Такого рода обсуждения в равной степени помогают вам укрепить отношения с вашим руководителем, укрепляя вашу ценность в команде.

В заключение, наша компания большая и разделена на более мелкие предприятия; у каждого бизнеса есть технический директор, и я знаю, что у каждого из этих технических директоров все еще должен быть один на один с глобальным техническим директором!

Вас никто не выделяет, и эти занятия очень полезны для вас и вашей карьеры. Примите их, а не ограничивайтесь только «тем, что я сделал на этой неделе».

Следует также рассмотреть одну из упомянутых вами вещей:

Я действительно взволнован этим; меня беспокоит то, что я не так хорошо справляюсь, как я думал, и что мой менеджер считает, что мне нужен специальный коучинг.

Я работаю в одной отрасли уже более 30 лет, и за это время сменил немало работодателей. Регулярные встречи с моей командой являются важной частью знакомства с ними, создания моей команды и понимания их сильных сторон и потребностей. Я стараюсь встречаться в группе, один на один, а также стараюсь поощрять встречи с коллегами.

Акцент всегда будет на производительности. Всегда будут смотреть на производительность в той или иной форме. Последовательно, речь идет о понимании того, где они находятся, и работе с той скоростью, на которую они способны. Что я оцениваю и чем восхищаюсь, так это когда они обращаются ко мне с вопросами, которые нужно улучшить, или с тем, что я могу сделать, чтобы улучшить их положение.

Итак, во время этих сессий один на один с вашим менеджером:

1. Приходите подготовленными :
   приходите на встречи с несколькими пунктами повестки дня, будь то вопросы, опасения или наблюдения, о которых вы хотели бы, чтобы они говорили.

2. Оставайтесь скромными и открытыми :
   они не хотят причинять вам вред, у него/нее достаточно проблем, с которыми они могут справиться самостоятельно. Отзыв положительный. Бойтесь больше, если у них нет обратной связи.

3. Пусть это не похоже на допрос :
   они, как и вы, хотят успешно интегрировать вас в команду. Для этого они будут задавать вопросы и тому подобное (надеюсь). Так что оставайтесь позитивными и доверяйте. Предлагайте идеи и предложения и ищите возможности для сотрудничества.

4. Это ЭТО допрос :
   значение, помните об уважении и границах. Постарайтесь отделить аспекты вашей жизни от вашей профессиональной жизни. То, что вы делаете ночью вне работы, должно оказывать минимальное влияние на вашу профессиональную жизнь, поэтому не рассказывайте об этом. Если ваша личная жизнь влияет на вашу профессиональную жизнь, то она открыта для тщательного изучения. Это исследование будет либо активными вопросами, либо пассивно-агрессивными наблюдениями. Оставайся проницательным. Не принимайте ничего личного, если это на самом деле не... личное. Со временем вы почувствуете разницу.

5. Что касается производительности :
   ваша производительность никогда не должна быть сюрпризом, который ждет вашего «ежегодного» обзора. Хороший один на один предотвращает эту злую, ленивую тенденцию. Если есть что улучшить, обсудите это, попросите совета и усердно работайте, чтобы добиться большего, чем ожидалось, и спите спокойно, не беспокоясь.

В общем... один на один - это здорово!
Частые - для взаимного назидания!
Плохая встреча один на один — это обещанная, запланированная, но редко случающаяся.

меня беспокоит то, что я не так хорошо справляюсь, как я думал, и что мой менеджер считает, что мне нужен специальный коучинг.

Если есть проблемы с производительностью, то она, вероятно, расскажет об этом в начале встречи, например: «Дейв, я знаю, что ты только начинаешь, и я хочу убедиться, что все идет гладко. проблемы с проектом Foo, и поэтому я хотел бы провести эти встречи некоторое время, пока вы не встанете на ноги».

Если к концу вашей первой встречи ваши проблемы не были рассмотрены в ходе встречи, то конкретно спросите о них:

«Дженнифер, до сих пор мы говорили о статусе проекта Foo, и вы рассказали о некоторых проектах, которые скоро появятся. У вас есть опасения по поводу моей работы, о которых я должен знать? встречи как признак того, что вы видите проблему? И если да, то что я могу сделать, чтобы развеять эти опасения?»

Подождите до конца встречи, чтобы спросить, потому что есть вероятность, что она сказала что-то, что вас успокоит. Если нет, то нет ничего плохого в том, чтобы спросить.

Это хорошо, и это возможность дать вам больше (косвенного) контроля над продуктом. У меня еженедельные или ежедневные встречи с моими непосредственными подчиненными. Ежедневные около 5 минут. long и являются отличным способом узнать, «какие у вас проблемы». Еженедельники длиннее и больше похожи на командные встречи.

В обоих случаях ни один из моих непосредственных подчиненных не работает неэффективно. Это простой, формальный способ убедиться, что, пока я не занимаюсь управленческими делами, я уверен, что у них есть все, что им нужно для выполнения своей работы. Во всех случаях, которые я могу придумать, это действительно был отличный способ сократить время встреч, и это помогло и им, и мне. Трудно проводить затянувшиеся встречи, если они у вас проходят каждый день.

Чтобы было ясно, это короткие 5-минутные встречи. Если у вас есть 3-часовая встреча один на один раз в неделю, это тревожный знак.

В большинстве случаев, если вы не работали, это приводило к одной встрече с письменным письмом, в котором указывалось, что вам нужно сделать, чтобы работать лучше.

Я менеджер по разработке программного обеспечения в крупной организации, и иногда я прошу то же самое от своих непосредственных подчиненных. Вот почему:

1. Это дает им время со мной; что особенно важно для новых сотрудников, так как не все быстро открываются. Мы находимся в открытой офисной среде, так что это немного усложняет задачу для тех, кто немного сдержан или застенчив.

2. Это дает всем легкую цель, чтобы с нетерпением ждать, чтобы поднять вопросы, вместо того, чтобы останавливаться в середине недели для вещей (это мешает всем участникам).

3. Вы можете думать об этом как о расширенном ежедневном стендапе (если вы знакомы с ним). Дело в том, что вам не нужно нервничать по этому поводу. Встречи обычно не бывают односторонними.

4. Иногда легче иметь дело с элементами в индивидуальной настройке, особенно если это требует большого количества входных данных. Например, принятие решения о дальнейшем развитии нового модуля для существующей части программного обеспечения.

5. Наконец, если я чувствую, что новый сотрудник работает плохо, это дает мне нейтральную возможность посвятить ему время напрямую.

Поэтому не нервничайте по этому поводу.

Что касается вашей конкретной проблемы:

Я действительно взволнован этим; меня беспокоит то, что я не так хорошо справляюсь, как я думал, и что мой менеджер считает, что мне нужен специальный коучинг.

Если ваш менеджер считает, что вам нужен специальный коучинг, в этом нет ничего плохого. Они так же заинтересованы в вашем успехе, как и вы сами.

Даже если окажется, что ваш руководитель считает, что вам нужна помощь, почему это плохо? Это просто означает, что менеджер считает, что у вас есть потенциал и вам нужна помощь , что на самом деле не является признаком слабости.

Абсолютно худшим случаем для этого является очень страшный «PIP» (план повышения производительности), который (из того, что вы описываете) не похож на меня.

Я считаю, что это просто способ для вашего менеджера проверить вас, чтобы узнать, есть ли у вас какие-либо проблемы, обсудить их с вами и решить, как лучше всего их решить.

Я также был на их стороне - мой босс попросил о еженедельной встрече со всеми руководителями отделов; это дало нам хорошую возможность выяснить, есть ли вещи, над которыми мы могли бы объединить усилия, и это дало нашему руководителю возможность планировать крупные проекты, поскольку мы все находились в одной комнате в течение 30 минут.

Если говорить о личном опыте, то он неплох, это обычная практика, которой следует большая часть организации.

Даже я лично прошу начальство о еженедельном совещании. Потому что иногда менеджеру не хочется читать ежедневную отчетную почту в конце дня, чтобы принять какое-либо решение относительно производительности сотрудников по отношению к организации.

Возможная причина этого для нашей организации:

• Хотите узнать, как на самом деле вы справились со своей работой за неделю.
• Возможно, вы столкнулись с какой-то проблемой во время работы, и у вас все получилось после некоторых усилий, и они хотели знать, потому что они могут захотеть избежать подобных проблем в будущем для любого сотрудника.
• Возможно, вы столкнулись с какими-либо техническими проблемами, из-за которых вы потратили дополнительные усилия.
• Вы можете захотеть внести некоторые изменения в свою рабочую среду
• И последнее, но не менее важное, но они также могут захотеть, чтобы вы также участвовали в общении со своим начальником.

Вот некоторые общие факторы, по которым наша организация проводит еженедельные встречи.

Так что лично я не считаю, что есть что-то плохое в проведении регулярных встреч один на один.

Я действительно взволнован этим; меня беспокоит то, что я не так хорошо справляюсь, как я думал, и что мой менеджер считает, что мне нужен специальный коучинг.

Как старший программист, я могу сказать вам, что да, вам нужен специальный коучинг. Но совсем не нужно заморачиваться.

Я действительно не знаю вашей конкретной ситуации, но, будучи недавним выпускником, я совершенно уверен, что вас наняли не за то, что вы можете делать сейчас, а за то, что вы сможете делать в будущем. Частью ответственности вашего менеджера является обучение вас и подготовка опытного разработчика. На этих встречах он, вероятно, будет просматривать ваш код вместе с вами, говорить о разработке и, возможно, предложит вам прочитать несколько книг.

На самом деле, вы должны быть счастливы по этому поводу. Это означает, что они заботятся о вас и хотят уделять время вашему образованию. Примите это как действительно хорошую возможность для вас и наслаждайтесь. Надеюсь, это ускорит ваш карьерный рост.

Да, это плохо , но не по тем причинам, о которых вы, наверное, думаете.

Во-первых, как уже говорили другие, многие менеджеры по разработке программного обеспечения до сих пор планируют еженедельные встречи один на один со своими непосредственными подчиненными; поэтому еженедельные встречи один на один не обязательно указывают на проблемы с производительностью. Но это означает, что ваш менеджер считает, что ему нужно выделить время, чтобы поговорить с вами. Это анти-шаблон, потому что обратную связь лучше всего отправлять своевременно, когда это уместно . Гораздо менее эффективно и продуктивно для менеджера собирать отзывы в течение недели, а затем доставлять их партиями в конце недельного интервала.

[Менеджерам]: Дайте обратную связь, как только это будет возможно или целесообразно, предпочтительно сразу после того, как поведение будет продемонстрировано. Единственным исключением являются случаи, когда эмоции зашкаливают, и вам или вашему сотруднику нужно время, чтобы они улеглись, прежде чем вы сможете эффективно общаться.

20 с лишним лет назад, когда WWW становился популярным, а GitHub и Bitbucket не существовало, еженедельные встречи один на один были более распространены, потому что проверки кода проводились лично, лицом к лицу. В настоящее время регулярная обратная связь может предоставляться в электронном виде и асинхронно по множеству каналов; а регулярные проверки кода можно и нужно проводить через пул-реквесты, потому что они намного эффективнее. Хотя общение с менеджером лицом к лицу полезно и поощряется, факт заключается в том, что продуктивным командам разработчиков необходимо сотрудничать и общаться гораздо чаще, чем это позволяют еженедельные встречи один на один.

Еще два момента:

1. Ожидайте, что ваш менеджер отменит многие ваши запланированные встречи один на один, потому что, как и большинство менеджеров, он/она будет занят. Со временем это станет особенно неловко, потому что вы не сможете помочь, но будете думать, что ваши разговоры один на один (и, соответственно, вы сами) почему-то менее важны, чем многие другие вещи на рабочем месте.
2. Фом Раду Мурзеа :

   Раз в неделю мне кажется маловато. Недостаточно событий и вопросов, возникающих за 1 неделю, чтобы заполнить даже 20-30-минутную встречу. В большинстве случаев это будет пустая встреча, на которой не о чем говорить.

По сравнению с асинхронной электронной коммуникацией личные встречи чрезвычайно дороги. Помимо времени, необходимого для фактического проведения самой встречи один на один, встреча обычно включает в себя полчаса времени на подготовку (с обеих сторон), а также два переключения контекста для обеих сторон. Менеджеры должны регулярно (возможно, раз в квартал) встречаться один на один со своими непосредственными подчиненными, но еженедельно — это слишком много.

Заключить:

• Непосредственные подчиненные заслуживают регулярных личных встреч.
• Но еженедельные очные встречи тет-а-тет плохи, потому что они недостаточны, неэффективны и слишком дороги.