По профессии я инженер-программист. Я хорош в своей работе. Я получаю повсеместно хорошие отзывы.
Я руководил двумя командами (в двух разных компаниях). И то, и другое было успешным: наш продукт был доставлен вовремя и с хорошим качеством. Команды были довольны и продуктивны.
Я считаю, что основой хорошей команды является доверие (дух). И что один из лучших способов построить это доверие — открытое и честное общение. Проблема в том, что я в душе инженер-программист — мы находим неэффективности и безжалостно их устраняем. Поэтому как лидер я сосредотачиваюсь на вещах, которые моя команда делает плохо, чтобы мы могли стать лучше, выступая фасилитатором, чтобы команда могла работать вместе, и на вещах, которые обременяют команду, чтобы я мог защитить их от этих вещей. И на практике это сработало очень хорошо.
Проблема заключается в том, что мой менеджер или другие заинтересованные лица являются большими сторонниками Силы позитивного мышления . Их стиль управления заключается в том, чтобы делать счастливое и позитивное лицо независимо от ситуации. И, к сожалению, для многих из них это основное убеждение определяет хорошее управление. Поэтому, несмотря на то, что меня хвалят за отличный результат, всегда есть «но», так как я не добился результата правильным путем .
И это, конечно, не похоже только на мою ситуацию. Я знал довольно много опытных лидеров, которые больше склонялись к тому, чтобы «засучить рукава и приступить к работе», но не были столь мобильны, как можно было бы предсказать по их результатам. Точно так же я знал много людей с правильным поведением, но не были успешными лидерами.
Итак, в целом, нужно ли людям развивать такое универсально положительное поведение, чтобы продвигаться по службе, особенно сейчас, когда личностные тесты стали обычной частью процесса управления персоналом?
Существует огромная разница между тем, кто фокусируется исключительно на недостатках, и тем, кто дает положительное подкрепление наряду с конструктивной критикой.
Если большая часть того, что вылетает из ваших уст, звучит как «это неправильно из-за XYZ», то вы, вероятно, делаете это неправильно. Однако, если вы просматриваете фрагмент кода или схему процесса и видите что-то, что выглядит хорошо, укажите это. Дайте положительный отзыв о том, что вы считаете «правильным». Это заставляет людей чувствовать себя хорошо, и они захотят делать больше.
В то же время вам не нужно постоянно пускать солнечный свет в их выхлопную трубу. Если это «неправильно» — что, как вы знаете, «неправильно» — очень изменчивая вещь в этой отрасли, — укажите на это. Только не позволяйте, чтобы это был единственный тип обратной связи, которую получает ваша команда. Главное здесь — предоставить достаточно подробностей, чтобы команда знала, почему это неправильно.
Большинство людей хотят делать добро. Они хотят, чтобы их босс принял их, и чувствуют, что знают, чего от них ждут. Если вы даете хорошее направление и положительную обратную связь, когда у них все хорошо, они захотят продолжать. Если вы будете осуждать только плохие вещи, то они в конечном итоге перестанут быть заинтересованными и либо уйдут сами, либо их придется выгнать.
С другой стороны, постоянно ставить «Все круто!» лицо столь же бесполезно... если только оно действительно не является Великолепным, и в этот момент вы должны попросить огромный рейз.
Позитивное поведение не обязательно означает иметь дело только с положительными вещами и игнорировать или скрывать отрицательные. Я поддерживаю @Chris в том, что нужно поддерживать более или менее здоровый баланс между сосредоточением внимания на положительных и отрицательных вещах. То есть убедитесь, что вы хвалите положительные достижения и в целом вознаграждаете членов команды, когда они делают то, что вы хотите, чтобы они продолжали делать . Самая простая и эффективная награда — это искреннее «спасибо, вы отлично поработали!» , но если у вас есть бюджет, вы можете даже рассмотреть возможность более явной геймификации процесса разработки.
Другим важным аспектом является то, что даже неисправность или проблему можно указать совершенно по-разному . Например, руководитель группы может
Чтобы было ясно, я никоим образом не подразумеваю, что вы делаете это неправильно, просто привожу примеры, чтобы несколько продемонстрировать гамму вариантов. Некоторые из них — я думаю, мы можем согласиться с этим — более или менее деструктивны и неэффективны в решении проблем и сплочении команды, в то время как другие более эффективны и, да, позитивны в этом отношении.
Можно указать на проблемы, чтобы обвинить людей, или явно избежать обвинения и вместо этого сосредоточиться на решении проблемы. Решить проблему также можно с помощью правил и наказаний на одном конце шкалы или задавая открытые вопросы, чтобы направить команду к совместному мышлению и действиям, выявлению основных причин и работе по их устранению.
Точно так же одну и ту же проблему можно по-разному представить, например, высшему руководству . И это также помогает лучше понять, каковы их конкретные ожидания . Возможно даже, что то, что вы считаете технически несовершенным, для них «достаточно хорошо». В таком случае вы все равно можете решить доказать им, почему это должно быть улучшено или исправлено, например
Эти два примера говорят об одной и той же проблеме, но последний, вероятно, расценивается деловыми людьми как более убедительный и позитивный. Быть позитивным может просто означать, что вы сосредоточены на решении проблем бизнеса и помогаете им создавать ценность для своих клиентов , даже когда речь идет о проблеме с программным обеспечением или процессом.
Но (в зависимости от культуры компании и личности менеджеров) вы также можете следовать поговорке «лучше попросить прощения, чем разрешения» и в любом случае запланировать необходимый рефакторинг в свои обычные задачи, не беспокоя бизнес. Если команда соглашается, что это необходимо, вы просто делаете это (возможно, небольшими шагами в течение более длительного периода времени), а затем представляете результаты — опять же, убедившись, что они представлены в терминах, которые они могут понять и поддержать. Сказать вашим менеджерам, что «кстати, мы улучшили ремонтопригодность системы и исправили n ошибок при разработке этого релиза» звучит куда более позитивно, чем повторяющиеся жалобы на то, что «код сложно поддерживать и он полон ошибок» .
Проблема в том, что мой менеджер или другие заинтересованные лица являются большими сторонниками Силы позитивного мышления. Их стиль управления заключается в том, чтобы делать счастливое и позитивное лицо независимо от ситуации. И, к сожалению, для многих из них именно это основное убеждение определяет хорошее управление. Поэтому, несмотря на то, что меня хвалят за отличный результат, всегда есть «но», так как я не добился результата правильным путем.
Итак, в целом, нужно ли людям развивать такое универсально положительное поведение, чтобы продвигаться по службе?
Хотя в общем случае ответ может быть другим, ясно, что в вашей компании ответ таков: да, вам нужно развивать поведение, которое требуется вашему руководителю и заинтересованным сторонам.
Есть много способов добиться успеха. Не во всех компаниях существует культура, требующая «позитивного, счастливого лица». Но некоторые компании делают. Некоторые менеджеры/компании не хотят слышать неудобную правду, некоторые хотят.
Это как первые несколько школьных дней с новым учителем. Вам нужно реконструировать то, что сделает учителя счастливым. Наблюдения, эксперименты и несколько "будет ли это на тесте?" вопросы помогут вам в этом.
В вашей компании вы уже заметили, что ваше руководство требует позитивного поведения. Всегда важно понимать, чего хотят от вас люди, подписывающие ваш чек. Итак, ваша миссия ясна — стать таким человеком.
В этой ситуации лучше всего подойдет подход «притворяйся, пока не сделаешь». Будьте позитивны, подавляйте негатив (или даже реалистичность), держите сложные вещи при себе. Проектируйте тот «успех», который хочет видеть руководство. Делайте это достаточно долго, практикуйтесь достаточно усердно, и это может стать вашей второй натурой. Если нет, эта компания/окружение может больше не подходить вам.
Я видел, как людей продвигали по службе чаще за их межличностные отношения, чем за их технические навыки, хотя кто-то может рассматривать это просто как «поцелуй в задницу». Никто не любит критику, поэтому нужно проявлять большую осторожность при донесении. Например, по моему опыту, полезно сначала указать на хорошие вещи, дать много похвалы, а затем указать на аспекты, которые выиграли бы от большего внимания, изменений и т. д. Не как основное блюдо, а как вишенку на торте. - вы получаете то, что хотите, и заставляете людей чувствовать себя хорошо.
Теперь, если нет ничего хорошего, на что вы можете указать, и у вас есть какое-то мнение о найме такого человека (лиц) - уволите их. Вы бесполезны для людей, чем не можете внести свой вклад.
Мне кажется, что проблема в том, что вам нужно изучить более эффективную технику общения для этой конкретной группы менеджеров.
Во-первых, это означает, что они хотят слышать о решениях, а не о проблемах. Так что исправьте все, что можно исправить, прежде чем рассказывать им об этом. Не упоминайте каждую отдельную проблему, а только те, которые могут вернуться к ним. Это не должно изменить то, как вы решаете проблемы с подчиненными. По сути, это означает, что они хотят, чтобы вы все исправили, а не беспокоили их.
Теперь будут времена, когда им нужно будет рассказать о проблеме. В конце концов, лучше сообщить кому-то о проблеме с клиентом до того, как клиент начнет кричать на него. В этом случае вы рассказываете им о проблеме и предлагаете план действий по ее решению. Либо вы спрашиваете у них разрешения на выполнение действий, предусмотренных планом (если есть вещи, на выполнение которых у вас нет полномочий), либо говорите им, что вы начали эти действия и уведомляете их, чтобы они были в курсе того, что нужно сделать. происходит, если клиент просит. С этой толпой делайте это только для вещей, которые они сочтут важными (в основном все, что может расстроить клиента). Им все равно, что сервер разработки не работает (если только им не нужно покупать новое оборудование), но они должны знать, что рабочий сервер не работает и как скоро вы ожидаете его восстановления.
Далее в общении с этими типами менеджеров обязательно отдайте должное людям за то, что они сделали. Вам не нужно лгать, просто подчеркните большую работу, проделанную Джоном в решении этой проблемы, вместо того, чтобы описывать проблему в мучительных деталях.
Вы уверены, что «возглавляете» команду, а не управляете ею на микроуровне? Есть тонкая разница, которая делает МИР различий.
Микро-менеджеры часто ЧРЕЗВЫЧАЙНО успешны, отвечая за относительно небольшие проекты. Во-первых, они, как правило, очень амбициозны и целеустремленны. Во-вторых, они могут это сделать, потому что он достаточно мал, чтобы понять большинство аспектов проекта, что позволяет им гарантировать, что все будет сделано именно так, как, по их мнению, должно быть сделано.
Недостатком микроменеджеров является то, что люди ненавидят работать на них. Страдает командный дух, инновации подавляются, люди боятся брать на себя инициативу, чтобы сделать то, что нужно сделать, и команда становится самодовольной. Единственные люди, которые не уклоняются от работы на микроменеджеров, — это пассивные, у которых мало инициативы и которые предпочитают делать только то, что им говорят. IOW, а не очень желанные и новаторские люди. Все остальные делают все возможное, чтобы уйти от правящего короля/королевы.
Другими словами, ваша ситуация может не иметь ничего общего с позитивным отношением или позитивным мышлением, но вместо этого она имеет прямое отношение к тому, что люди чувствуют, что они не могут быть теми, кем они могут быть, и это снижает их моральный дух. Менеджмент замечает низкий моральный дух и думает, что это из-за «отсутствия комплиментов», хотя на самом деле моральный дух снижает отсутствие свободы.
Согласитесь, комплименты не заходят слишком далеко для большинства программистов. Воплощение своих идей в жизнь — вот что делает их наиболее довольными своей работой. Воплощение чужих идей в жизнь — это просто работа, не более того.
Основная причина, по которой микроменеджеры «застревают» на карьерном пути, заключается в том, что прогресс означает руководство более крупными проектами с большим количеством людей. В какой-то момент микро-менеджер не может даже начать понимать все это, и стиль микро-менеджера превращается в полный и абсолютный провал в таких проектах. Если руководство не боится давать вам небольшие проекты, но очень неохотно дает вам более крупные, которые, очевидно, приведут к лучшим управленческим позициям, тогда я бы действительно рассмотрел это как случай проблем микроменеджера, а не позитивного мышления.
Заставить людей следовать вашему видению — значит быть лидером, заставить людей делать то, что им говорят, просто потому, что им сказали, — это ни в малейшей степени не быть лидером.
Не уверен, что сила позитивного мышления может сделать для вас, когда ваша главная забота — уворачиваться от пуль с вырезанными на них вашими инициалами. Чем дальше вы находитесь от личного контакта с противником, тем сильнее ваше позитивное мышление. Ваши менеджеры могут упрекнуть вас в том, что вы не действуете и не думаете как они, или, скажем, в том, что вы не пьете Kool-Aid, но вы тот, кто несет прямую ответственность за успешное выполнение проекта, а не они, и именно вы кто наиболее остро осознает, что что-то может пойти не так и какие последствия последуют, когда что-то пойдет не так.
Я не всегда счастлив иметь дело с реальностью, потому что реальность не всегда приносит удовольствие туристу. Но я все же достиг определенной степени счастья от того, что держу свою команду вместе, пусть даже в несколько брюзжащем состоянии, и что я успешно справился с достаточной реальностью, чтобы реальность не оторвала мне лицо и не вырвала зубами огромный кусок моего тела. приклад, как так много сырого мяса. И что, когда я говорю руководству, что сделаю что-то, это будет сделано, будь то черт или высокая вода, если только они не дадут мне новый набор приказов. Или я говорю им, что обстоятельства изменились, и я прошу новый набор заказов.
Я не завидую тому, что руководство живет в собственном пузыре. Счастливы те, кто думает, что это легко, потому что не им приходится это делать — о, сладкие благословения невежества! :)
Должны ли люди быть позитивными, чтобы их продвигали?
Вероятно. Никто из руководства не любит плохих новостей. И еще меньше они любят вестника плохих новостей. Руководство ошибочно смешивает счастье с тем, что все идет хорошо, и несчастье с тем, что идет не так. Если вы настроены позитивно, у вас больше шансов получить повышение, чем нет, потому что счастливые лица более популярны, чем недовольные лица. Счастье для меня — это заботиться о своей команде и следить за тем, чтобы мы справлялись каждый раз, когда нас просят. Но я не уверен, что это тот вид счастья, который повсеместно рассматривается как продвигаемый. Меня повышали не потому, что я нравился или был счастлив, а потому, что я был нужен. И я был нужен, потому что никто не хотел эту работу.
Я бы посоветовал понаблюдать за тем, как ваши начальники взаимодействуют с другими. Как они справляются с этой критикой вас за то, что вы недостаточно «позитивны»?
Так вы узнаете, чего они на самом деле добиваются, потому что позитивное мышление можно интерпретировать по-разному.
Не считайте это полным подрывом вашей основной личности и изменением того, кто вы есть на самом деле. Дело не в фальшивости. Я обычно говорю «пожалуйста» и «спасибо», но не считаю себя воспитанным или чрезмерно обходительным; обычно это дает мне то, что я хочу. Вы немного корректируете свое поведение. Я предполагаю, что они будут счастливы, если вы будете немного более позитивны. Им будет комфортнее рядом с вами (обратите внимание на реакцию людей, когда вы ведете себя прямо/прямо/честно/открыто или как бы вы это ни называли).
Хорошие лидеры/менеджеры умеют приспосабливаться. Покажите, что вы готовы приложить усилия, чтобы быть позитивным. Могут быть некоторые отдельные сотрудники, с которыми, если вы работаете один на один, вы можете просто перейти к делу, потому что они предпочитают именно это. Возможно, на встречах с другими менеджерами и людьми вне вашей команды вам нужен другой подход.
С другой стороны: если вы послушаете/прочитаете какие-либо форумы, где люди обсуждают проблемы с нехваткой женщин в разработке программного обеспечения, одна вещь, которую женщины почти всегда поднимают, заключается в том, что им не нравится откровенный, честный стиль общения, потому что они воспринимать его как слишком агрессивный.
Таким образом, в современном мире ПК, где вас оценивают не только по тому, сколько женщин в вашей команде, сколько и по тому, насколько хорошо вы работаете (ссылка: HR говорит нам об этом), менее солнечный стиль руководства является серьезным недостатком. для вас с точки зрения того, как HR и высшее руководство оценивают вашу способность нанимать и удерживать женщин - по крайней мере, по мнению тех людей, которые публично обсуждают тему и считаются экспертами (лично я отношусь скептически, основываясь на мнениях женщин-программистов Я лично знаю, в том числе 3 ближайших родственников, но кто спрашивает моего мнения? Не HR).
ХорусКол