Как лучше всего убедить менеджера позволить кому-то проявить инициативу?

Как мы можем сделать хорошее экономическое обоснование, чтобы убедить его менеджера позволить ему участвовать в проекте, ради которого ему придется отсутствовать на работе в течение двух рабочих дней?

Как вы заявили, заинтересованное лицо уже ищет новые вызовы - это вряд ли изменится, и здесь действительно есть два варианта, что касается компании:

1. В компании для этого человека обнаруживаются новые вызовы.
2. Новых вызовов в компании для этого человека не найти.

Начну с разбора второго случая — если этот человек не может найти новый вызов в компании, он обязательно начнет искать в другом месте. Они недовольны своей текущей работой (иначе зачем искать новые вызовы) и ищут перемен - если этого не произойдет внутри компании, то это будет вне компании и рассматриваемый менеджер останется без них.

В первом случае также есть несколько вариантов:

1. Заинтересованное лицо переходит в другой отдел (возможно, его возьмет на себя какой-то другой сочувствующий менеджер) — это хорошо для компании, так как это человек, который уже знает и понимает компанию и клиентов. Это и хорошо для человека - новые вызовы. Не так хорошо для рассматриваемого менеджера, так как они остаются без этого человека.
2. Заинтересованному лицу даются новые задачи, которые отвлекают его от текущей работы на неполный рабочий день. Хорошо для человека и компании. У менеджера остается часть времени этих людей — например, они могут обучить кого-то другого.

Если смотреть с этой точки зрения, лучший путь вперед — отпускать этого человека на несколько дней в неделю.

Сам менеджер должен беспокоиться о том, чтобы полагаться на одного человека — это нехорошее управление и не лучшая позиция. Как менеджеру, этому человеку необходимо убедиться, что метрики и SLA, за которые он отвечает, выполняются — будь то конкретные подчиненный рядом или нет. Пусть этот человек будет обучать других, документировать их список или быть доступным для случайных консультаций — все это способы справиться с этим, позволяя этому подчиненному расти.

Как указал Одед, вам и/или представителю нужно сесть и поговорить с боссом.

По сути, у вас есть два (на первый взгляд) противоречивых интереса:

• Ваш начальник хочет убедиться, что текущие обязанности представителя продолжают выполняться.
• Представитель хочет развиваться и найти новый вызов.

Цель разговора должна состоять в том, чтобы разрешить этот очевидный конфликт. Как это сделать, будет зависеть от конкретной ситуации; некоторые идеи:

• Обсудите, как представитель может помочь обеспечить выполнение своих текущих обязанностей даже без него. Укажите, что даже если это означает больше работы/риска в краткосрочной перспективе (обучение коллег, автоматизация и т. д.), это позволяет избежать проблем в долгосрочной перспективе, потому что рискованно полагаться исключительно на одного человека.
• Объясните, какую пользу принесет компании/отделу, если представитель приобретет новую квалификацию (более качественная работа, более мотивированный сотрудник и лучшее удержание сотрудников).

Основная идея состоит в том, чтобы серьезно отнестись к возражениям менеджера и найти для них решения. Если вы подойдете к разговору в таком духе, вы, вероятно, найдете решение.

Похоже, в этом случае менеджер немного недальновиден. Если SLA и метрики резко упадут из-за простоя одного высокоэффективного сотрудника на 1 день/квартал, тогда у организации в целом серьезные проблемы. Что происходит, когда этот парень болен, или, что еще хуже, когда он уходит, чтобы заняться другой работой.

Стремитесь к долгосрочному взгляду — что в портфолио услуг этого человека может быть изучено другим человеком? Должен ли этот парень проводить больше перекрестных тренировок со своими менее опытными сверстниками? Каковы планы начальства по тому, как сделать эту организацию менее хрупкой, и есть ли способ помочь в этом старшему сотруднику? Каковы будут последствия этой работы? Это может означать, что старшему сотруднику придется работать сверхурочно, что может быть просто частью работы. Но добавление сверхурочной работы для изменения характера группы — довольно веская причина, если говорить о сверхурочной работе.

Другой аспект заключается в том, чтобы быть готовым услышать другую сторону. У босса могут быть другие комментарии, когда он указывает, что потеря любого человека на один день не должна быть убийцей SLA. Например, если у старшего сотрудника уже был высокий уровень прогулов или он находится в плане повышения производительности, то реальная проблема заключается в том, что ему не удалось оправдать ожидания, и менеджер ограничивает возможность для новых задач до тех пор, пока сотрудник может доказать, что он может справиться с вызовом, который у него есть. Тогда разговор превращается в «как я могу улучшить?» говорить, а не "как я могу получить то, что я хочу?" разговаривать.