Как побудить лиц, принимающих решения, более открыто выражать свою точку зрения?

Что бы я сделал, особенно по критическим вопросам (это не очень хорошо масштабируется), — это просто спросил бы мнение каждого в отдельности, иногда даже по телефону, где нет записи. Рассылка групповых электронных писем, в которых вы случайно выдаете свою осведомленность о том, что Agile — одна из худших методологий разработки программного обеспечения, — хороший способ навлечь неприятности на своего начальника, который собирался объявить, что вся компания переходит на Agile из-за статьи в экземпляр 2002 года « Сомнительно эффективные, но все же модные методы ведения бизнеса» из приемной дантиста.

Слишком конкретно, извините. Вернемся к теме.

1 на 1. Телефон при необходимости. Формировать отношения. Попробуйте вернуться к электронной почте (поскольку это почти определенно более эффективно). Диалог также будет полезен, так что это не значит, что это плохая компромиссная операция.

Удачи!

Я предполагаю, что вы недавно нанятый руководитель этой компании. Вы сказали, что это распределенная компания, и ваши коллеги-руководители редко встречаются лицом к лицу. Мой ответ предполагает эти факты.

Одной из самых важных задач для вас как руководителя является формирование корпоративной культуры и процессов принятия решений. (Я не говорю, что вам нужно построить массивную инфраструктуру для принятия решений с обширной документацией, как раз наоборот.) Вы и остальная часть вашей руководящей команды должны уметь быстро принимать решения, и в большинстве случаев вы должны быть возможность принять решение и двигаться дальше.

Похоже, вы привыкли к стилю рассуждений о принятии решений по электронной почте. Это работающая схема, но в ней должны участвовать все, а сейчас это не так. Так что, если вы продолжите пытаться «подтолкнуть эту веревку», вы далеко не продвинетесь.

Я предполагаю, что у ваших коллег есть другой способ принятия решений, и вы еще не совсем поняли, что это такое. Это не критика в ваш адрес: такие вещи развиваются органично, особенно в небольших распределенных компаниях, и ваши коллеги могут не осознавать, как они выполняют такую ​​работу. Также возможно, что они делают это плохо.

Общайтесь один на один с коллегами из руководящей команды. Спросите каждого из них напрямую: «Как вы приняли важное решение?» Проработайте недавний пример. Очевидный вопрос: «Как вы все решили нанять кого-то на мою должность?» Дайте понять, что вы спрашиваете, чтобы узнать, как они работают вместе, а не бросать им вызов. Примером может служить любое недавнее решение или, может быть, даже решение, которое принимается в настоящее время.

Будьте осторожны, чтобы не задать совершенно абстрактный вопрос «как мы принимаем решения?» Вас заботит то, как эти люди на самом деле решают, а не то, как, по их мнению, они должны решать.

Если ваша функция в компании требует принятия большого количества решений, возможно, вам придется начать формировать исполнительную культуру очень целенаправленно. Возможно, вам придется настоять на еженедельной телеконференции по Skype или чем-то подобном с официальной повесткой дня «решения, которые нам нужно принять на этой неделе / ​​на следующей неделе / ​​в этом квартале» и т. д., и выработать способ совместного принятия этих решений или явного делегирования полномочий. их. Это не должно быть сложно. Но вы и команда руководителей несете совместную ответственность, даже за делегированные решения, поэтому вам необходимо обсудить их.

Если вы не генеральный директор, вам нужен генеральный директор, чтобы управлять этим. Если вы — генеральный директор, вам нужно получить одобрение от своих коллег. Имейте в виду, что некоторые из первых руководителей начинающих компаний на самом деле не созданы для того, чтобы оставаться руководителями по мере роста компании. Если кто-то отказывается подыгрывать, возможно, вам придется развивать компанию вокруг него.

Прочтите «Пятую дисциплину » Питера Сенге.

К вашему сведению - вы лидер.

Это означает, что вы должны вести . Если это вопрос, требующий участия других для принятия успешного решения, запланируйте конференц-связь с соответствующими сторонами и примите это решение по телефону.

Если это что-то еще, вам нужно доверять себе и выбрать направление. Вы дали им возможность высказать свое мнение, без этого вам просто нужно идти по тому пути, который вы считаете подходящим. Иногда вы будете принимать плохие решения — мы все это делаем. Учитесь у них и продолжайте двигаться вперед.

Более того, вам не нужно мнение каждого по каждой мелочи. Поэтому убедитесь, что то, о чем вы их беспокоите, действительно достаточно важно, чтобы вызвать комментарий. Также убедитесь, что люди, которых вы беспокоите, заботятся о результате.

Наконец, признайте, что некоторые люди не будут комментировать, пока не почувствуют, что решение неизбежно. Если вы скажете: «После нашей последней встречи я подумал, что мы могли бы рассмотреть вариант X. Что вы думаете?» Я бы, вероятно, проигнорировал это, если бы это не было насущной проблемой, о которой я заботился. Честно говоря, это словоблудие просто звучит так, будто кто-то не уверен, что делает.

Однако, если вы сказали: «После оценки X я решил, что мы собираемся реализовать это в следующем месяце. Если у вас есть мнение, дайте мне знать до четверга в 14:00». Тогда вы сделали две вещи. Во-первых, вы указали направление. Во-вторых, у вас есть определенные временные рамки для комментариев тех, кто считает, что вы ошибаетесь.

Третий, более удачный подход: «Я запланировал телеконференцию на четверг в 14:00, чтобы обсудить дальнейшие действия с X». Опять же, это должно быть что-то, что требует участия, иначе вы зря тратите время всех.