Как преодолеть проблемы с восприятием и точно понять мою рабочую среду и мое руководство? [закрыто]

Прежде всего, если ваш начальник считает, что у вас есть проблема, у вас есть проблема, согласны вы с ним или нет. Это человек, который может уволить вас, повысить в должности или получить/отказать в повышении зарплаты. Важно оправдать его ожидания.

Это не значит, что я думаю, что вы должны быть просто овцой и делать все, что он говорит. Это означает, что когда возникает проблема, вы должны предпринять какие-то действия для ее решения (это может быть объяснение или фактическое действие, но оно не будет решено, пока ваш начальник не решит, что оно решено). Делать одно и то же и ожидать разных результатов просто не работает.

Если вы не уверены в своих ожиданиях, то спросите. Лучше всего спросить, когда вы начинаете новую задачу, а не тогда, когда вы ее выполняете (делаете письменные заметки), и они недовольны результатами. Вы должны сделать своим приоритетом следить за тем, чтобы они никогда не были недовольны результатами, убедившись, что вы четко понимаете, какие результаты ожидаются, прежде чем начать, а затем сверить свою работу с этими ожиданиями, прежде чем сказать им, что она завершена.

Изучите технику, называемую отражением. Когда кто-то говорит вам, чего он ожидает, отразите это в ответ своими словами, чтобы убедиться, что то, что он сказал, и то, что вы интерпретировали, это одно и то же.

Если вам говорят, что что-то было неприемлемым, вам нужна дорожная карта конкретных действий, которые они ожидают от вас. Не каждый менеджер даст вам эту дорожную карту заранее в ходе обсуждения. Возможно, вам придется задать вопросы. Если он говорит исправить XYZ без списка конкретных задач, которые он хочет, чтобы вы выполнили, то вы можете внести предложения, чтобы убедиться, что то, что вы делаете для решения проблемы, соответствует его ожиданиям. Итак, вы возражаете: если я сделаю ABC, а затем DEF, решит ли это проблему? Уходя с совещания, на котором обсуждается производительность, обязательно предоставьте конкретный подробный список действий, которые необходимо предпринять. А потом возьми их.

Я подозреваю, что единственное, что вам нужно понять, это то, что есть время и место для технических разногласий, и это происходит до того, как будет принято окончательное решение. Обсудите возможные альтернативы с боссом в начале, но когда он скажет, что хочет, чтобы вы шли именно так, делайте это, даже если вы этого не хотите. Искренне пытаясь сделать то, что требуется, вы завоевываете больше доверия у босса, и когда вы приложили реальные усилия, и если что-то не получится (как вы указывали ранее, они не будут), ваше мнение будет иметь больший вес. в следующий раз. И иногда вы будете удивлены, узнав, что то, что он хотел, сработало прекрасно (начальники не всегда так глупы, как мы думаем). Но ваш босс должен сначала знать, что он может положиться на вас.

Затем научитесь выбирать сражения. Есть некоторые вопросы, по которым вам следует обратиться к мату, но убедитесь, что они являются важными. Если вы соглашаетесь с менее важными вещами, тогда, когда вы не согласны, это будет иметь большее влияние.

Затем вам, вероятно, нужно больше узнать о базовых потребностях бизнеса, стоящих за тем, чего хочет босс. Люди, как правило, настолько озабочены своей специализацией, что забывают смотреть на картину в целом. Если вы чувствуете, что вам нужно лучше понимать деловую сторону вещей, спросите у босса, можете ли вы потратить некоторое время на встречи с ним (в качестве наблюдателя) по этим темам. Или поговорите с людьми на других должностях и узнайте, что им нужно. Знакомство с финансистами всегда помогало мне понять, как работает наш бизнес.

Отношение имеет такое же или даже большее значение, чем техническая компетентность. Убедитесь, что вы не производите впечатление высокомерного, склонного к спорам или обороняющегося.

Когда дело доходит до обзоров производительности и отзывов, может быть очень трудно услышать то, что нам на самом деле говорят.

Частично это, как вы указали, касается восприятия. У всех нас есть «фильтр восприятия», который управляет тем, как мы видим действия других и что они делают и говорят нам. Два человека, как вы уже выяснили, могут видеть одну и ту же встречу или дискуссию совершенно по-разному — это одна и та же встреча, просто они воспринимают вещи по-разному.

Итак, я бы сказал, что у вас нет "проблемы с восприятием", поскольку вы на самом деле не понимаете природу своего собственного фильтра восприятия - и фильтров ваших менеджеров - и никогда не считаете, что ваша первая и инстинктивная реакция, Ответ или понимание могут не привести к желаемому результату.

В тренингах по лидерству/менеджменту это часто называют пониманием стилей общения , что является сложной областью. Чтобы уменьшить сложность, используются различные модели личности/психологии; первой простой, с которой я столкнулся, была модель DOPE , так как она быстрая и простая, но другие, такие как MBTI , более полны и широко распространены.

Стиль общения важен при работе с негативными отзывами. Превратить негативную обратную связь в положительный результат ( беспроигрышный вариант ) сложно, потому что она имеет тенденцию вызывать негативные реакции у людей — либо агрессивные («да, это может быть правдой, но вы всегда...»), либо пассивно-агрессивные (игнорирование , уход) - по сути отдыхает "бей или беги". Иногда и то, и другое — например, гневно уйти и уйти в отставку.

Мы получаем такие ответы, потому что чувствуем угрозу, особенно если у нас положительное восприятие самих себя (образ себя), и нам говорят, что некоторые аспекты этого неверны.

В результате менеджеры часто пытаются смягчить удар, когда им нужно дать отрицательный отзыв, и используют непрямой язык или дают много положительных отзывов наряду с отрицательными. Недостатком этого является то, что кто-то, кто уверен в себе, с сильным представлением о себе, может «отфильтровать восприятие» негативных аспектов и сосредоточиться только на позитивных.

Итак, я бы предложил следующие ключевые вещи:

- узнать больше о своем стиле общения и стиле других людей

Вы можете сделать это с помощью самопроверки, но курсы, как правило, лучше, так как руководитель курса научит вас некоторым аспектам этого. DOPE — хорошая отправная точка.

- понять, как вы общаетесь в условиях стресса или давления

В условиях стресса — например, при обзоре производительности с отрицательным отзывом или жалобе клиента — мы склонны использовать гораздо более ограниченный набор стилей общения, и зачастую наша первая инстинктивная реакция уводит нас дальше от желаемого результата.

- сделать паузу и подумать

Потратьте время на обдумывание вариантов, а не просто следуйте своей первой реакции. Никогда не пытайтесь «объяснять» или «оспаривать» чье-то восприятие вашего выступления, но, если вы не согласны, попытайтесь подумать, почему они могут видеть вещи именно так.

- Стремитесь сначала понять, а затем быть понятым

Это одна из семи привычек из книги Кови; они охвачены многими программами управления и учебными курсами. Это, вероятно, один из самых мощных способов получения отрицательной обратной связи, особенно если он более косвенный.

Вау - мне пока нравятся оба ответа, и я надеюсь, что собираюсь объединить их и добавить к ним, но я подозреваю, что предлагаю вернуться к GuyM и HLGEM, чтобы получить более подробную информацию.

Место во Вселенной

Ваша компания, ваше подразделение, ваша команда и вы все имеете место во Вселенной. Хотя обычно никто не может понять все элементы целой корпорации, вам нужно действительно четкое представление о том, как эти вещи сочетаются друг с другом, и вы должны быть готовы с течением времени. Вещи, на которые вы обычно должны быть в состоянии ответить:

• почему эта компания существует? как это делает деньги? как это экономит деньги?
• что уникального делает мое подразделение/отдел/подгруппа? чем он отличается от других? что похоже? Что делает нас особенно хорошими, каковы наши ограничения?
• как моя команда вписывается в отдел? Что мы делаем как группа? Как и почему другие зависят от нас?
• как мне вписаться в мою команду? Какие навыки есть у каждого, каковы мои уникальные сильные и слабые стороны?

Эти вещи являются важным фактором, чтобы знать, когда паниковать, а когда расслабиться. Если вы не можете понять движущие силы и ключевые элементы работы, вы всегда будете чрезмерно или недостаточно реагировать на неожиданное изменение, поскольку у вас не будет основы для понимания того, почему у вас есть/не есть проблема.

Хорошо проверять эти ответы ежегодно или чаще в быстро меняющемся бизнесе. Я часто переосмысливаю эти вещи после крупных корпоративных собраний и в конце каждого года. Стоит задать своему боссу некоторые из этих вопросов, даже если вы думаете, что знаете, просто чтобы убедиться, что вы правы. Однако я не предлагаю забрасывать его всем этим сразу! Если вы не новый сотрудник, не торопитесь и продемонстрируйте свои знания, а не задавайте беспристрастные вопросы.

Рабочие задания

Заезд рано и часто. В начале задания избегайте любых предположений — делайте хорошие заметки и задавайте как можно больше вопросов. Выделите время на встречах и подумайте, действительно ли вы знаете все ответы или сделали некоторые предположения. Имейте в виду, что в сложных ситуациях действительно важен ваш начальник, и, если вы не уверены, позвольте ему еще раз заявить о своих потребностях.

Рефрейминг (см. HLGEM) — отличный инструмент. Итак, убедитесь, что вы выполнили этот контрольный список:

• какой крайний срок?
• каковы ключевые вехи?
• как выглядит "сделано" - знайте обо всех результатах и ​​их важности
• куда девается моя работа, когда она сделана?
• каковы пути к завершению работы (если кому-то нужно ее одобрить, рецензировать и т. д. — как это повлияет на график?)
• что босс считает опасными областями? Что ты видишь? Я имею в виду «риск» в том смысле, что что-то пойдет не по плану, приведет к задержке графика, росту стоимости или ухудшению качества.
• какие стандарты качества? как мы их достигаем?
• как другие задания соотносятся с вашими?
• что руководство будет делать, чтобы помочь? На что они рассчитывают на вас?

Это необходимо сделать в начале проекта, но не думайте, что из-за того, что вы пропустили несколько ответов на первом собрании, вы пропали. Важнее сделать и продумать проект и ожидаемые результаты, а затем задать больше вопросов, чем пытаться ответить на все возможные вопросы за одну встречу.

Затем регулярно проверяйте. Частота во многом зависит от масштаба. В двухнедельном проекте лучше всего проводить проверки ежедневно или через день. В годовом проекте это может быть еженедельно.

Стиль общения

Абсолютно важно. Велика вероятность, что у вас с руководителем не самая лучшая модель общения. У GuyM есть хорошая информация по этому поводу. Но также я бы проверил - когда вы думаете, что пытались сделать то, о чем он просил, - попросите его отзыв в частном порядке. «Вы сказали мне в моем обзоре, что мне нужно сделать X, я только что сделал то, что вы искали?» и "если нет, пожалуйста, дайте мне пример" - это хорошая вещь, о которой можно попросить.