Прямо сейчас я работаю в многонациональной компании, в основном штаб-квартира компании находится в Японии для продаж, а филиал компании расположен в Юго-Восточной Азии для развития. Прямо сейчас я выступаю в роли менеджера среднего звена, чтобы стать связующим звеном между командой продаж и командой разработчиков, чтобы хорошо выполнять свою работу, я должен оставаться как можно более нейтральным.
Но, как я и ожидал, из филиала всегда будут жалобы, и я должен обрабатывать все жалобы, и я должен найти решение либо по их предложению, либо по предложению сотрудников штаб-квартиры. Но в последнее время количество жалоб увеличивается, потому что я думаю, что уровень доверия между главным офисом и филиалом снижается, и они в последнее время стали более чувствительными и жалуются по мелочам.
Мой вопрос: как вы, ребята, обычно справляетесь с жалобами и предложениями? просто принять их все прямо и сообщить наверх для решения? или попробовать отфильтровать? или попытаться ответить на него самостоятельно, если вы думаете, что знаете решение?
Спасибо!
Очень немногие работодатели действительно понимают, сколько времени или что нужно для того, чтобы программное обеспечение заработало. Мы видим особенно публичную и неловкую ситуацию с «healthcare.gov» и людьми, которые приняли закон о проекте — этот график был обусловлен сроками выборов, а не менеджерами проекта. Таким образом, можно увидеть обычный список жалоб разработчиков — расплывчатые спецификации, нехватка ресурсов, постоянно меняющиеся цели, давление, чтобы выпустить материал и т. д. и т. п. «иностранцев», это может привести к серьезному хаосу. Лучше всего было бы, чтобы старшие сотрудники регулярно посещали это место и общались непосредственно с людьми, выполняющими работу. Если «они не могут себе это позволить», то они могут»
Хороший способ понять это: «предположим, вы наняли подрядчика для ремонта вашей кухни». Сначала вы предполагаете, что на переделку кухни уйдет две недели. Вы выбрали новую раковину, столешницу и шкафы, так что это просто прямо, прямо, верно?
В любом случае, все вытаскивается, а затем обнаруживается, что сантехника и проводка должны быть перемещены. Потом оказывается, что цвет пола и шкафов не имеет смысла. Тогда холодильник слишком сильно выпирает, а раковина стоит не по центру относительно окна. Короче говоря, домовладелец меняет требования на полпути. Проект раздувается до 6 недель.
Домовладелец никогда раньше не ремонтировал кухню, и они наняли того, кто предложил самую низкую цену. Теперь будет драка. Кто-то должен объяснить домовладельцу, что изменение спецификаций влечет за собой затраты и что некоторые элементы этого были непредвиденными. Если домовладелец не слушает и ему все равно, подрядчик уходит, оставляя домовладельца в беде. Программные проекты постоянно попадают в подобные ситуации.
Таким образом, приходится иметь дело с людьми, которые строят планы и оплачивают счета. Первое, что нужно сделать, это настроить очень короткие циклы «результатов», чтобы некоторый прогресс можно было демонстрировать каждую неделю или две. Следующим является отказ от любой идеи о том, что существует фиксированное время и фиксированный бюджет: планировщики должны определить, в какой момент проект больше не может окупаться, и в этот момент отключить его. Если предложение составляет 1 миллион долларов, а возможность составляет 10 миллионов долларов, клиент должен быть готов потратить от 2 до 3 миллионов долларов, если он все еще может получить окупаемость в 10 миллионов долларов.
Следует отметить домашний офис — очень немногие работодатели успешно управляют программными проектами, но те, кому это удается, зарабатывают много денег (вставьте сюда названия крупных компаний Кремниевой долины). Поэтому действительно стоит продолжать попытки, пока они не поймут, как это делается. Последнее, что они могут себе позволить, — это требовать, чтобы бюджет и график оставались постоянными, если цели изменчивы.
Это часть определения моей работы, поэтому обычно мы пересылаем их другой стороне с комментариями о том, как, по нашему мнению, это можно/должно исправить. Но, конечно, в конечном счете, решать получателю, поскольку мы находимся как раз посередине.
Но, похоже, они ждут, что вы решите проблемы? В этом случае просто сделайте то же самое, но более активно участвуйте в управлении инцидентами, сотрудничая с другой стороной. Если вы являетесь ответственной стороной, то вы должны довести дело до конца. В других случаях просто делайте все возможное, особенно при больших нагрузках.
Возможно, вы могли бы проводить еженедельные/ежемесячные встречи с представителями обеих команд, обсуждать последние проблемы и работать над решением, которое устроит обе стороны.
Нико Адрианус Ювоно