Представьте, что ваш босс или другой руководитель отдела спрашивает вас о чем-то. Вы начинаете формулировать идею в своей голове... и, прежде чем вы успеваете заговорить, в разговор вмешивается мистер Всезнайка и пытается помочь и ответить.
Теперь вас повысили до босса и вы управляете своей командой, включая Мистера Всезнайку.
Вам нужна помощь от вашей команды. Или вы хотите вдохновить всех на командную работу и мозговой штурм. Мистер Всезнайка более чем готов помочь - пока он модерирует шоу или является единственным, кто говорит.
Более того, кажется, что все привыкли к его проактивному вмешательству, и поэтому все не хотят говорить первыми, потому что мистеру Всезнайке все равно всегда нужно что-то сказать. Или все, что говорится, должно быть одобрено или подвергнуто критике мистером Всезнайкой. За ним последнее слово.
Как новый менеджер, я не понимаю, как мне вести себя с таким человеком.
Лично меня немного раздражает, что он пытается взять дело в свои руки — такое ощущение, что он подрывает мою и других способность следовать начатой мной процедуре.
Со временем я стал настолько неохотно разговаривать с командой в целом, что предпочитаю говорить с каждым индивидуально, потому что это кажется мне единственным способом свободно общаться со всеми без вмешательства этого парня.
Я не уверен, правильно ли мое поведение, и не должен ли я слишком беспокоиться о нем. Я ошибаюсь, что раздражаюсь? Должен ли я уделять ему больше внимания и попытаться признать его идеи ценными, чтобы его можно было подготовить как моего «преемника»?
Или я должен сказать ему наедине что-то вроде: «Вы много знаете, и это хорошо. Вам просто нужно дать другим возможность высказаться и выдвинуть свои собственные идеи. перед всеми!"
Как мне конструктивно общаться с таким человеком?
Тебя повысили до менеджера, поэтому, даже если он думает, что знает все, другие, похоже, не согласны. Тем не менее, вы не можете позволить ему взять на себя управление, а отказ контролировать ситуацию, находясь в группе, позволяет ему взять контроль. Итак, вам нужно начать с этим разбираться (таким образом, ваш вопрос).
Вот несколько советов от Элисон Грин о том, как вести себя с надоедливыми коллегами :
Всезнайка
Каждый может извлечь выгоду из знающего коллеги, но тот, кто, кажется, сделал все это или знает все обо всем, может быть совершенно раздражающим. Хотя может быть приятно сказать этому коллеге, чтобы он засунул его, это может поставить вас в горячую воду с вашим работодателем.
Как справиться с этим: вместо того, чтобы злиться, Элисон Грин, автор блога «Спроси менеджера», советует просто игнорировать всезнайку. «Чем больше вы можете игнорировать этого человека и не позволять ему добраться до вас, тем лучше», — говорит Грин. Когда коллега предлагает непрошенный совет, Грин сказал, что поблагодарит обидчика и скажет, что вы его обдумаете. «Если вы обнаружите, что разочаровываетесь, утешьте себя тем, что этот человек считается неприятным; ты определенно не единственный, кого это раздражает.
Чтобы добавить к этому, поскольку вы теперь менеджер, поблагодарите их, а затем спросите, есть ли у других вклад. Другими словами, слушайте, а затем заставляйте других говорить. Если он перебивает их, прервите его в ответ и скажите: «Извините, я также хотел услышать, что говорит Боб».
Если прерывания продолжаются, поговорите с ним наедине и скажите что-то вроде: «Вы перебиваете, когда говорят другие, и это не позволяет нам работать в команде. и перестань перебивать. Ты можешь это сделать?» И ждите его ответа — это должно быть «да». (Если нет, то, возможно, вам подойдет PIP. Серьезно.) Возможно, вам придется сделать это пару раз, тем более, что у него это, вероятно, вошло в привычку. Но вы должны четко понимать, что другие тоже говорят, и он должен слушать и не перебивать, когда другие говорят. Возможно, вам придется в частном порядке призвать других высказаться.
Это будет процесс, но вы сможете эффективно с ним справиться только в том случае, если вы действительно с ним справитесь. Избегать этого не помогает.
Вы должны отпустить свое разочарование. Вы менеджер, и это ваша работа, чтобы справиться с этой ситуацией. В первую очередь ваша работа состоит в том, чтобы справиться с этой ситуацией, если члены вашей команды жаловались на его поведение либо официально (например, в ходе экспертной оценки во время вашего ежегодного процесса проверки), либо неофициально.
Вы говорите, что он всезнайка, но я не вижу здесь, действительно ли он так умен, как он думает. Если он умен, то ваша задача состоит в том, чтобы улучшить его навыки межличностного общения, чтобы он постоянно не наступал другим на пятки. Если он не так умен, как думает, то вам обоим нужно улучшить его навыки межличностного общения, а также улучшить его профессиональные навыки.
Вам нужно поговорить с ним о проблемах, которые вы наблюдали. Наверное, не стоит все на него сваливать. Вы можете либо выбрать основную проблему, которую видите, либо воспользоваться конкретной ситуацией, когда его поведение мешает командной динамике или командной цели. В любом случае вам следует обсудить с ним его поведение во время следующей встречи один на один. (Я предполагаю, что вы проводите регулярные встречи один на один со всеми, кто отчитывается перед вами. Если нет, это может быть отдельный вопрос, который вы решаете, чтобы вы знали, что происходит с вашей командой, и чтобы вы могли предоставлять своевременные и действенную обратную связь с ним.) Какой бы вопрос вы ни выбрали, у вас должны быть конкретные примеры его поведения и того, как это влияет на вас или команду, и у вас должна быть конкретная и действенная обратная связь о том, как улучшить. Затем в последующих беседах один на один вам нужно обсудить, как у него дела. Изменения в таком поведении требуют времени, так что это будет постоянный разговор. По мере улучшения первой проблемы вы можете приступить к решению других проблем с поведением, которые он проявляет.
Вы также должны поговорить с вашим менеджером о ситуации. Часть работы вашего менеджера состоит в том, чтобы помочь вам стать лучшим менеджером, каким вы можете быть. Вы можете обсудить проблему со своим руководителем и шаги, которые вы предпринимаете для ее решения. Ваш менеджер может дать вам дополнительные идеи о том, как решить эту проблему, особенно если этот человек некоторое время работал в команде вашего менеджера.
Уклонение от ситуации никому не приносит пользы. Это не помогает ни вашей команде, ни мистеру Всезнайке, ни вам как менеджеру. Неудобные ситуации — неотъемлемая часть вашей новой роли.
Во-первых, вы должны решить, сколько опыта всезнайки вам нужно по сравнению со всеми остальными. Тогда вы узнаете, на какой риск вы можете пойти, чтобы подтолкнуть этого человека к более социально приемлемому поведению.
В частном порядке сообщите этому человеку, что у него есть проблема, и если он не будет готов внести какие-то изменения, он будет страдать от некоторых последствий. Он будет иметь ограниченное участие в проектах, планировании, принятии решений и т. д.
Не ждите, что изменения произойдут сразу. Начните с маленьких шагов. Предложите ему начать позволять другим отвечать первыми, не оставляя негативных отзывов (по крайней мере, не сразу). Поощряйте выслушивать другие идеи, с которыми он согласен.
Остальные члены вашей команды должны научиться постоять за себя, если они хотят, чтобы их идеи были услышаны. Они не могут просто прикрываться «всезнайкой» в качестве предлога. Цель состоит в том, чтобы обеспечить хорошие решения проблем. Это их работа. В командной среде вы должны быть готовы отстаивать свои идеи, если они не совпадают с чужими. Как менеджер, вы должны убедиться, что все понимают, что лучшие идеи — это не те, о которых кричат громче всех, а те, о которых молчат, вообще не имеют шансов быть услышанными.
Я чувствовал себя обязанным ответить на этот вопрос, так как видел, как предыдущий менеджер в другой компании решил иметь дело со Всезнайкой.
Это простая концепция, которую регулярно используют консультанты по вопросам брака, чтобы не допустить, чтобы кто-то один говорил вне очереди или доминировал в споре или обсуждении. Назначьте футбольный мяч Monologue, что-то маленькое и сделанное из пенопласта, но его легко бросить.
Тот, кто держит мяч, является единственным человеком, имеющим право говорить. Когда этот человек заканчивает говорить, он/она выбирает, кому бросить мяч. Этот способ справедлив, потому что он позволяет высказываться людям, которым есть что сказать, и им не нужно беспокоиться о том, что их перебивают.
Это сработало невероятно хорошо и имело вдвойне положительный эффект, фактически заставив Всезнайку задуматься на несколько мгновений, прежде чем он решит, что знает, что собирается сказать.
Здесь так много замечательных ответов.
Мое предложение относительно этого довольно простое. Не сопротивляйся ему, обними его. Используйте психологию, чтобы получить максимальную отдачу от этого человека. Как менеджер, это, в конечном счете, ваша работа, правильно?
Итак, для начала, он кажется чрезвычайно умным и может легко изучать новые вещи. Он также любит делиться своим опытом и знаниями с коллегами. Каждый раз, когда в вашей компании появляется новая задача, вызывайте его добровольно. Сделайте его вашим любимым парнем для открытия новых вещей. Это резко подпитает его эго, сделает его чрезвычайно счастливым и, надеюсь, сделает его слишком занятым, чтобы раздражать вас и его сверстников.
Шаг 2. После того, как он выполнит эти задачи или получит хороший старт, создайте команду, которая начнет ему помогать. Пусть он обучает и обучает эти команды. Это удовлетворит его потребность в аспектах обмена знаниями. После того, как он обучил этих сверстников, переключите его на новый проект.
Преимущества:
Продолжайте повторять эти шаги, и он либо полностью полюбит свою работу (скорее всего, он трудоголик), либо уволится. В любом случае вы максимизируете его производительность, даете своей команде время без него и добиваетесь наилучших результатов. За него он получает большое уважение и создает хорошее резюме. Победа для всех.
джмак
Брэдли Томас
Турбьёрн Равн Андерсен
Турбьёрн Равн Андерсен
КМВ
скрежет729
Не я
Любознательный
СтингиДжек