Как улучшить общение между менеджером и сотрудником для повышения производительности?

Это не моя ситуация, но то, что я наблюдаю, и меня попросили помочь. Итак, предположим, что я возглавляю небольшую команду. Я общаюсь и сообщаю подробности о задачах членам команды по электронной почте.

Один из членов команды не отвечает оперативно (то есть в тот же день) на электронные письма, поэтому неясно, где он находится по задачам. Он не предоставляет регулярные обновления статуса, когда они запрашиваются (в том числе по электронной почте). И не проявляет инициативы в решении новых задач, улучшении качества выполнения поставленных задач.

Если специально не ставить очень конкретные задачи и сроки, он в основном «сидит сложа руки» и ждет, когда работа найдет его. На мой взгляд, он делает абсолютный минимум и избегает вызовов. Если бы у меня не было работы для него в течение 6 месяцев, у меня есть основания полагать, что я не услышал бы от него ни слова в течение 6 месяцев. В целом, ему не хватает коммуникативных навыков, эффективности и инициативы, которые, как профессионал, я ожидаю от опытных профессиональных сотрудников.

Напротив, другие члены команды обычно отвечают на электронные письма более своевременно, высказывают свое мнение о задаче и, как правило, используют все свои знания и опыт при подходе к задаче или решении проблемы. Это говорит о том, что дело не только во мне — иначе недостаточная производительность была бы более распространенной.

Сотрудник, о котором идет речь, кажется, в целом имеет нормальное отношение и не является «нарушителем спокойствия». Кажется, он просто не прилагает усилий больше, чем необходимо для выполнения текущей задачи, но ни на дюйм больше.

Поскольку время, затрачиваемое этим человеком на выполнение любых более или менее сложных задач, превысило самые либеральные оценки и привело к тому, что недели заняли то, что должно было быть выполнено за дни, со временем сложность возложенных на него задач уменьшилась в попытках экономить время, добавляя хоть какую-то ценность команде.

В целом существует разрыв в ожиданиях в отношении коммуникации и производительности. Однако я не знаю, (а) с чего начать и (б) как обсуждать эти темы таким образом, чтобы человек не чувствовал себя выделенным и не вызывал у него неприязни.

Как человек, который в конечном счете отвечает за игру команды, я хочу исправить ситуацию. Я также готов и хочу изменить свой собственный подход к работе с этим сотрудником, если ситуация улучшится.

Я допускаю возможность того, что недостаточная производительность этого человека может быть отчасти связана с чем-то, что я либо делаю неправильно, либо не делаю вообще. Мне просто трудно понять, что это такое... так как он, кажется, единственный, на кого влияет то, что я могу делать неправильно или не делать.

Я хочу избежать конфликтов, но я также хочу, чтобы все изменилось к лучшему и быстро. Его увольнение (или, по крайней мере, возможность воспользоваться этим вариантом) могло быть предпочтительным решением, но из-за некоторых других обстоятельств это не вариант.

Какие действия может предпринять тимлид, чтобы исправить ситуацию?

Что поможет направить работника на курс улучшения навыков, которых ему не хватает, не слишком сбивая его с толку?

Моя догадка состоит в том, чтобы начать с решения проблем коммуникации. В противном случае усилия, направленные на непосредственное повышение производительности и качества, скорее всего, окажутся бесполезными.

Примечание. Некоторые члены команды являются локальными, а некоторые — удаленными; рассматриваемое лицо в настоящее время удалено.

Обратите внимание, что на основе полученных отзывов этот вопрос был полностью изменен по сравнению с более ранней версией, которая получила отрицательные голоса.