Как управлять членом команды, который отказывается от сотрудничества и плохо работает?

Как мне справиться с этим, не теряя энергии других членов команды?

Во-первых, вы должны относиться к ним как к команде. Чья это была идея, что она «неэффективна»? Если это было ваше, то вы не относитесь к ним как к команде. Если вы недовольны работой команды, поговорите с командой. Если они довольны распределением рабочей нагрузки и найдут другие способы улучшения, то это не должно быть вашей проблемой. Если вы измеряете отдельных людей, вы уничтожаете команду, если она когда-либо была единой.

Во-вторых, есть ли у вас независимое измерение? Легко определить, что один человек быстрее другого. Но одинаково ли качество? И если да, то есть ли у вас признаки того, что это один человек плохой? А может быть, другой человек просто чертовски хорош? Вы измерили 6 человек, один из них должен быть последним. «Сихоукс» проиграли Суперкубок, но я бы не стал называть их «неэффективными» и увольнять их из лиги. Они были хороши, но другая команда была лучше. Это произойдет, если вы противопоставите их друг другу, и это то, что происходит, когда вы измеряете людей. Один будет последним.

Поэтому, если команда считает, что она является обузой, вы должны сесть с ней (и, желательно, с командой) и решить, что нужно улучшить. Если это не сработает, обратитесь за официальной помощью PIP в отдел кадров.

Некоторые из ваших слов заставляют меня думать, что вы на самом деле не думаете о своей группе как о команде. Может быть, вам стоит спросить себя, что именно делает вас командой. Она бросает вам вызов. Почему она не должна? Если ваш ответ «авторитет», то вы не команда. Вам нужно узнать, каков ответ на этот вопрос .

Надеюсь, у вас есть PIP (план повышения производительности). Свяжитесь с отделом кадров и поместите ее в официальный письменный PIP. Похоже, она вас не уважает. Попросите своего начальника и/или HR присутствовать при представлении PIP.

Я бы не беспокоился о потере энергии других членов команды. Если вы позволите ей уйти без выступления, вы потеряете их уважение.

Я должен почтительно не согласиться с некоторыми другими ответами.

Вы являетесь руководителем группы, вы несколько раз безуспешно пытались решить проблему внутри компании, так что эскалируйте ее, это правильный способ справиться с ней. У вас проблемы с дисциплиной, и у вас нет полномочий для принятия мер по ее контролю, так что обратитесь к тому, у кого они есть. Это твоя роль. Я предполагаю, что как руководитель группы вы знаете, на что вы смотрите, когда говорите, что она неэффективна, поэтому я не собираюсь идти по этому пути и подвергать сомнению этот аспект.

Короткий острый шок для борьбы с двадцатью годами самодовольства — лучшее средство, которое я могу придумать. В противном случае, как вы указали, это деморализует команду в целом, поскольку они принимают чью-либо сторону, и ситуация ухудшится и подорвет ваш собственный контроль, и в конечном итоге вы будете выглядеть неэффективным лидером команды для тех, кто отвечает.

Она должна начать работать лучше, или ее нужно заменить . Для этого вам нужно сказать ей об этом .

Ваша задача как менеджера — собрать команду целеустремленных и квалифицированных высокоэффективных сотрудников. Недавние изменения в том, как анализируется производительность, — хороший способ, наконец, встать на этот путь.

Первый порядок действий: запланируйте встречу с этим человеком, изложите проблемы, которые у него есть, объясните, что вам нужно, чтобы он лучше справился с этой ролью. Упомяните конкретные вещи, которые ей нужно улучшить, такие как соблюдение сроков или раннее сообщение с вескими причинами, по которым сроки не могут быть соблюдены. Объясните, что вам нужно увидеть улучшение в течение Х времени (несколько недель/месяцев в зависимости от работы, проектного цикла и т. д.). Объясните, что ее работа окажется под угрозой, если она не сможет улучшить ее.

Затем надейтесь, что она улучшится и сохранит это улучшение. Если она не придет к назначенному времени, встретьтесь с ней снова. Пройдите всю беседу и дайте ей последний шанс стать лучше. Четко дайте понять, что вам придется заменить ее, если она не проявит заметных признаков улучшения. Если она не улучшится после этого, уволить ее.

Если она становится воинственной или ядовитой в любой момент процесса, это явный признак того, что нужно либо ускорить ход времени, либо, что предпочтительнее, немедленно отпустить ее. Она отравит весь ваш отдел, если вы позволите этому продолжаться. Честно говоря, то, что вы описываете, уже звучит так, но если вы никогда раньше не обращались к ее проблемам с производительностью, вы не можете сразу же сразу же уволить ее.

Как только она уволится, объясните остальным своим сотрудникам, что у нее были некоторые проблемы с производительностью, и, несмотря на то, что вы работали над ними в течение X времени, вы не увидели желаемого улучшения и поэтому решили заменить ее. Заранее проконсультируйтесь с отделом кадров, чтобы выяснить, что вы можете и что не можете сказать о людях, которых вы уволили. Если политика отдела кадров или компании требует прыгать через обручи, прежде чем людей можно будет уволить, например, использовать план повышения производительности (PIP), убедитесь, что вы следуете им с самого начала процесса.

Думали ли вы, что способ, которым вы измеряете ее работу, может не рассказать всю историю? Кажется очевидным, что она не согласна с объективным измерением своей ценности для компании. Вы можете спросить ее конкретно, почему она считает, что это не отражает ее реальной работы, и выслушать ее, а не предполагать, что она оправдывается.

У нее 20-летний опыт работы в фирме, но вы используете методологию измерения, разработанную для стартапов. Может быть, она срывает сроки, потому что другим нужна ее помощь и опыт, чтобы уложиться в свои? Вы действительно понимаете все, что она делает, а не только то, что ей поручено делать?

Так вот, я не знаю ситуации, и вполне возможно, что ей удалось удержаться на своей работе в течение двух десятилетий, не принося особого значения. Однако я всегда обнаруживал, что когда я сталкиваюсь с такой проблемой, полезно сделать шаг назад и подумать о том, как я могу изменить то, что я делаю, чтобы улучшить ситуацию.

Возможно, вы сможете добиться от нее улучшений, если будете работать с ней, чтобы убедиться, что методика измерения отражает то, что она считает своей реальной работой. Пройдите измерения и сотрудничайте с ней, чтобы улучшить их. Может быть, ей нужно по-другому отслеживать свою работу, но она недостаточно хорошо понимает систему, чтобы понять это.

Я обнаружил, что многие люди вступают в конфронтацию и спорят, когда им кажется, что их не слушают. Если вы начнете работать с ней вместо того, чтобы пытаться заставить ее измениться, все может стать лучше. У нее большой опыт, который может вам пригодиться. Похоже, это будет нелегко сделать, потому что текущая ситуация кажется довольно плохой, но когда вы даете людям понять, что цените их вклад, часто они будут более открыты для компромисса. Если единственная обратная связь, которую вы даете ей, негативна, вы усугубляете проблему. Наверняка есть что-то, что она делает хорошо, что вы можете узнать?

Я бы поговорил с ней и нашел одну область для улучшения. Объясните, как работает измерение, и работайте вместе, чтобы выяснить, как она может улучшить это измерение. Сказать ей, что цифры говорят о том, что она плохо справляется со своей работой, в то время как другие люди говорят ей, что они довольны тем, что она делает, не сработает. Было бы лучше сосредоточиться на улучшении одного объективного измерения и найти конкретные вещи, которые она может сделать, чтобы улучшить число. Если она отказывается предпринимать какие-либо шаги для улучшения, вам нужно сделать то, что рекомендовали некоторые из других ответов, и начать процесс с HR, чтобы заменить ее.

Том Демарко в книге «Peopleware: Productive Projects and Teams» утверждает, что такие виды оценки производительности по своей сути опасны для команд.

Например, я предполагаю, что мне нужно примерно на 100% больше времени, чтобы написать спецификацию программного обеспечения для модуля, чем «новому» парню. Дело не в том, что по прошествии лет у меня болят пальцы или глаза не в порядке, а потому, что после 11 лет я знаю все специфические для компании причуды и проблемы, которые нужно освещать. Поэтому, если бы вы дали мне и другому парню задание написать две спецификации, я бы сказал: «Нет, я могу сделать только одну за это время», и другой парень написал бы их. Без оценки того факта, что новому парню удалось изменить программное обеспечение таким образом, что потребовалось обновление испытательного оборудования на 9 производственных предприятиях, распределенных по всему миру, вы никогда не сможете должным образом оценить, кто хорошо выступил.

Итак, давайте рассмотрим основную проблему:

Вы устанавливаете крайний срок.
Сотрудник говорит вам, что он (она) не может сделать это в этот срок по какой-либо причине.
Вы настаиваете на сроке, отметая причину.

Теперь есть ровно две реакции, которые вы получите от любого сотрудника.

Застенчивые, которые доставят дерьмо вовремя, где какой-нибудь менеджер может поставить галочку, что оно было доставлено вовремя, и это взорвется позже, когда никому нет дела, потому что «позже» не является частью какой-либо оценки.

Опытные, смелые, которые скажут: «Ничего не поделаешь».

Серьезно, как вы думаете, что вызвало кризис выбросов Volkswagen?

Это как раз об этом - инженеры, которые говорят своему руководителю: "Ничего не поделаешь с таким сроком". и менеджеры, игнорирующие это, потому что каждый сотрудник просто слишком ленив, чтобы выполнить цели управления. Если инженеры вынуждены соблюдать произвольные сроки, это и есть конечный результат.

Думали ли вы о том, чтобы поставить ее на оценку производительности и наметить результаты для улучшения, которые ей необходимо выполнить, чтобы сохранить свою работу? Возможно, ее нужно будет поощрять к смене ролей, потому что она стагнирует или ее навыки больше не соответствуют этой роли. Или, может быть, ей нужна возможность получить образование, чтобы улучшить свои навыки?

Или поощряйте команду за превышение контрольных показателей. Время всегда большая награда; полдня в пятницу, возможность работать из дома и т. д. — отличные мотиваторы.

Я очень удивлен, что я первый поднял это, может быть, это похоронено в другом ответе.

Я вижу в вашем профиле, что вы из Бельгии, и, возможно, английский не является вашим родным языком, или, может быть, деловая культура там сильно отличается, но если бы я был вашим начальником и увидел этот пост в том виде, в каком он есть, я бы подумал, вы были подходящим человеком для выполнения руководящей роли.

Вы определяете команду как «шесть женщин», что не является неправильным само по себе, но в сочетании с такими заявлениями, как «Она не знает своего места». и как бы вас ни беспокоило то, что она бросает вызов вашему авторитету, возможно, стоит заняться самоанализом того, как вы относитесь к женщинам на рабочем месте. Если выяснится, что вы ведете себя враждебно, вам придется это изменить. В противном случае вы будете постоянно сталкиваться с командами, которые объединились против вас.

Вы должны ожидать, что если кто-то работает на одной и той же должности в течение 20 лет, и вы приходите с волной больших изменений, которые могут показаться угрожающими любому сотруднику, вы столкнетесь с некоторым сопротивлением, и что те, у кого самые глубоко укоренившиеся привычки, могут быть меняется медленнее всего. Ваша работа заключается в том, чтобы заслужить уважение и направить своих сотрудников в переходный период. Может случиться так, что она никогда не пойдет вам навстречу и в конечном итоге уйдет, однако, возможно, если вы измените свой подход, вы обнаружите, что была причина, по которой ее держали рядом в течение пары десятилетий.

Вам нужно тщательно решить, чего вы хотите достичь. Если вы хотите, чтобы она работала усерднее, это, вероятно, пустая надежда. Если вы хотите, чтобы она перестала бросать вам вызов и стала более почтительной, это, вероятно, достижимо. Если вы хотите, чтобы она не ругала вас перед другими сотрудниками, это определенно выполнимо. Просто четко определите для себя, чего вы хотите достичь.

Что касается уважения, то в следующий раз, когда она будет возражать вам, воспользуйтесь следующей частной возможностью, чтобы обсудить это с ней. «Саша, вчера на собрании ты был строг со мной». Используйте юмор и будьте легким, просто дайте ей понять, что вы ожидаете больше действий и меньше разговоров. Обратите внимание, что часто, когда у начальника возникает такая проблема, это свидетельствует о том, что ОНИ много разговаривают. Лично я отдаю все свои приказы через чрезвычайно откровенные электронные письма, поэтому я никогда не получаю возражений, кроме как в письменной форме. Остерегайтесь тявкать на людей. Хороший босс сводит к минимуму болтовню.

Что касается ее социальных маневров против вас, это возможно только потому, что вы отталкиваете других сотрудников, чтобы они были восприимчивы к тому, что она говорит. Если вы устроите так, чтобы другие сотрудники зависели от Саши, то выиграете в обоих случаях. Если она их поддерживает, значит, она делает свою работу. Если она подведет их, то вы выиграете в социальном плане, потому что они вызовут неприязнь к ней и перестанут слушать ее клевету. В любом случае вы выиграете. Единственный способ проиграть — просто командовать всеми вокруг, никого не поддерживая. В такой среде ласка будет процветать.

Я был точно в вашей ситуации, хотя, вероятно, в другой деловой среде. Вот что вам нужно сделать: взять этого сотрудника на встречу и пригласить третью сторону с вами (HR). Скажите сотруднику, что «показатели, которые мы используем, изменились, и вам нужно принять это во внимание». Скажите сотруднику, что он должен понять, что новые показатели делают акцент на ЭТО, а не на ЭТО, и вознаграждают ЭТО, а не ЭТО. Скажите ей, что ей нужно обратить на это внимание и выяснить, как ориентироваться в новом ландшафте. Скажите ей, что вы РЕСУРС, а не ПРОТИВНИК, и что она сможет процветать в рамках этой новой системы измерения, если обратит на нее внимание и отдаст ей должное. Если она умна и выживет, она поймет сообщение и «сделает так». Если она не умна, или она'

Дайте Ей Преимущество Сомнения, и пусть это будет ее решение.