Кто-то, кем я управляю, продолжает копировать моего босса

Поговорите со своим боссом.

Может быть, ваш босс попросил копию. Возможно, ваш начальник тоже не согласен с вашими решениями, и вам следует подумать о том, чтобы действовать по-другому. Может быть, ваш начальник задается вопросом, почему вы не заботитесь о вещах (и может дать совет).

Но в большинстве случаев, если ваш начальник еще не поговорил с вашим подчиненным, чтобы покончить с этим, он/она молчаливо одобряет cc-ing и подрывает вас.

Если ваш начальник вежливо отклонит эту «полезную информацию», это, вероятно, наименее резкий способ справиться с ситуацией. Это обеспечивает вам необходимую поддержку, а также, надеюсь, дает понять вашему подчиненному, что такие вещи неуместны (в данном случае), и заставляет его вернуться к работе с вами.

Мой босс очень доверяет мне, поэтому я не особо беспокоюсь о том, что это повлияет на мою работу.

Я не работаю в компании военного образца с очень жесткой цепочкой подчинения, но эти электронные письма, похоже, подрывают мое руководство, в то же время фактически жалуясь моему боссу.

Я не согласен.

Если только ваш босс не доверяет вам (в этом случае у вас гораздо более серьезные проблемы) или если ваш стиль управления не требует, чтобы люди в вашей команде разговаривали только с вами, это никоим образом не подрывает ваш менеджмент.

Каков наилучший способ остановить это поведение, не будучи слишком придурком?

Поведение, которое не вознаграждается и не подкрепляется, обычно умирает само по себе.

Нет ничего, что можно было бы получить, заставив их остановиться. Вместо этого просто игнорируйте CC. Скорее всего, со временем они перестанут происходить, если такое поведение не вознаграждается (вы или ваш начальник).

Возможно, вам следует сначала спросить себя, почему это вас так беспокоит? Почему вы чувствуете себя подавленным тем фактом, что ваш начальник знает о разговорах, которые вы ведете со своей командой?

Спросите себя, что лежит в основе сообщения от этого члена команды. Если вы этого не видите, просто спросите этого человека, почему он это делает. Простое: «Привет, я заметил, что ты копируешь {boss} в наших разговорах, и мне просто любопытно, почему?» должно хватить, и вы не должны вести себя как придурок (надеюсь; возможно, ваши прошлые действия уже испортили ситуацию).

С точки зрения работника, я с большей вероятностью сообщу третью сторону, когда чувствую, что меня огораживают или неверно истолковывают, или я чувствую, что что-то работает неправильно, и что мои опасения останавливаются на моем непосредственном руководителе и не доходят до меня. люди, которые действительно могли бы внести изменения, которые я считаю необходимыми. Поскольку вы упомянули, что эти разговоры касаются того, что, по его мнению, вы должны делать по-другому, вполне вероятно, что он думает так же.

Конечно, вы с ним не согласитесь. Вы управляете так, как делаете, потому что считаете, что это правильно, учитывая давление, оказываемое на вас. То, что кто-то говорит вам, что вы не правы, заставит вас защищаться, по крайней мере, поначалу. Возможно также, уделите немного больше времени и подумайте, откуда берутся опасения этого человека, и посмотрите, какие у него есть достоинства, и можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы хотя бы встретиться с ними посередине. Если вы не можете сдвинуться с места из-за их беспокойства, то посмотрите, где вы можете быть более прозрачным в своем общении с ними о том, почему все так, а не иначе. Люди намного больше принимают вещи, которые кажутся бессмысленными, когда кто-то объясняет причины этого (и, в идеале, признает, что это немного странно).

Кроме того, избегайте использования «так уж обстоят дела» в качестве причины, особенно если вы работаете с работниками умственного труда. «Просто так обстоят дела» недостаточно для большинства людей, и меньше всего для тех, кто нанят на роль решения проблем (в конце концов, они видят проблему и стремятся ее решить). Если вы даете это в качестве причины такому типу людей, то ожидайте найти кого-то нового на эту должность, потому что этот человек, скорее всего, рано или поздно уйдет (и чем больше он будет чувствовать себя каменной стеной, тем скорее это произойдет).

Часть того, чтобы быть хорошим менеджером (и хорошим лидером), заключается в том, чтобы понимать, когда, где и как вы подвели свою команду (и как, по их мнению, вы могли бы добиться большего успеха). (Вы человек, это обязательно произойдет.) Если один или несколько из них почувствовали необходимость сделать CC вашему боссу, тогда они почувствуют, что вы где-то потерпели неудачу, и попытаются исправить эту точку отказа до того, как она станет серьезной. большая проблема, и они чувствуют, что вы их не слушаете. То, как вы это сделаете, будет частично зависеть от того, какую обратную связь они вам дадут, но в нынешнем виде вы, скорее всего, потеряете доверие и уважение этого сотрудника, и когда вы предпримете искренние шаги, чтобы восстановить это доверие и уважение, он будет меньше вероятность того, что вы будете копировать своего босса, когда у него есть проблемы с будущим.

Управляй им.

Как менеджер, вы должны убедиться, что ваша команда максимально эффективна в своей работе. Это включает в себя работу с потенциально деструктивным поведением, независимо от того, какую форму оно принимает.

При выявлении такой закономерности обсудите ее с работником и выясните его причины. Если опасения сотрудника разумны, примите меры для их решения. Если его опасения необоснованны или являются просто частью работы (включая следование вашим указаниям, даже если он не согласен!), попросите его прекратить. Не приукрашивайте, не ходите вокруг да около: просто скажите ему, что он должен прекратить то, что он делает. Работники не экстрасенсы, поэтому прямо говорите о том, чего вы от них ожидаете, а не верьте, что они это поймут. Это удваивает необычное поведение, поскольку предполагает незнание стандартных норм на рабочем месте.

Если поведение сохраняется, это становится проблемой производительности, и вы решаете ее следующим образом: предупреждаете сотрудника и предупреждаете его о возможных последствиях, а затем при необходимости применяете их.

Хитрость, чтобы не быть придурком? Не действуй как один. Выполняя свою работу и ожидая, что ваши отчеты сделают их работу, вряд ли это глупо. У вас есть управленческие полномочия: используйте их, только не злоупотребляйте ими.

Скорее всего, причина, по которой этот человек отправляет ответы вашему начальнику, заключается в том, что он не чувствует, что его слышат или что его проблемы не решаются.

Другими словами, вполне вероятно, что это проблема общения между вами и этим работником, и что полностью в ваших силах разрешить ситуацию. Преодолеть это, сказав им остановиться, вряд ли решит основную проблему — они не чувствуют, что их слышат. Закрытие текущего пути, который они используют для облегчения своего разочарования, только заставит их сформировать новые пути или снизит их удовлетворенность работой.

К сожалению, вы не указываете ни характер жалоб, ни лицо, их подающее, и, честно говоря, существует слишком много возможностей, чтобы предоставить хороший способ ответить на любые типы жалоб, которые будут работать для всех сотрудников.

Достаточно сказать, что вам нужно пересмотреть свои прошлые электронные письма с этим человеком и попытаться понять, как вы можете лучше поддерживать его как работника.

На самом деле, это было бы хорошей дискуссией с вашим боссом. Прочитав о соответствующих методах управления, сядьте со своим начальником и скажите: «У меня проблемы с общением с кем-то из моей команды. Когда они приходят ко мне с проблемой, я пытаюсь ее решить, но когда они чувствуют, что решение недостаточны, чтобы они продолжали дискуссию со мной и отправляли вам CC по всем своим ответам. Мне кажется, что мне нужно лучше поддерживать их, чтобы не доводить до вас проблемы, которые находятся в сфере моего влияния. Вот что я узнал в своем изучение возможностей управления. Что еще вы предлагаете мне сделать или рассмотреть?»

Возможно, они смогут подсказать вам, как лучше общаться, или у них может быть другой способ помочь.

В любом случае, я не думаю, что вам нужно начинать с того, что вы рассматриваете это как проблему с членом команды, и даже если это проблема с ними, результат будет лучше для всех, если вы будете относиться к этому как к проблеме общения, с которой вы столкнулись. ответственный за решение.

Даже если вы не обращаетесь к своему боссу, разговор с членом команды с учетом этого подхода, вероятно, приведет к лучшему результату, чем нападение на него. «Я замечаю, что часто наши обсуждения заканчиваются отправкой копий моему боссу после нескольких писем туда и обратно. Я несу ответственность за команду и ее проблемы, поэтому я хотел бы понять, как улучшить свои ответы. каким образом я могу лучше поддержать вас, когда вы придете ко мне с проблемой?»

Сначала вы должны попросить его остановиться. Непродуктивно постоянно включать босса каждый раз, когда возникают разногласия. Время людей — это ресурс компании, который нельзя растрачивать впустую. Твой босс должен был сделать то же самое, но, возможно, он просто из вежливости.

Если ваш босс доверяет вам, то этот человек должен был прийти к выводу, что это пустая трата времени, потому что это не изменит вашего мнения, и ваш босс ничего с этим не сделает. Вы должны попытаться услышать его опасения и предложить какой-нибудь другой форум для их обсуждения. Не всегда есть время, чтобы узнать мнение каждого по каждому отдельному вопросу. Вы должны установить для этого человека границы, в которых его предложения и, возможно, решения более приемлемы.

Я предполагаю, что этот человек пытается выслужиться и, возможно, за ваш счет. Вы всегда можете спросить, почему он/она это делает. Может быть, этот человек просто чувствует, что это способ сделать это. Мы не узнаем, пока вы не спросите.

Помимо всего прочего, ваши электронные письма создают шум для вашего босса. Никто не любит шума. Скажите своему сотруднику, что он должен использовать /cc только для соответствующих людей в своих электронных письмах.

«Можем ли мы не беспокоить имя мистера Босса, которое теперь будет стоять здесь вместе с шумом от наших дискуссий? Я уверен, что он уже достаточно занят, чтобы не получать удовольствия от решения проблем, которые мы можем решить самостоятельно».

Это то, что я добавлю в свое электронное письмо, когда выйдет следующая серия.

На несколько менее серьезной ноте: интересно, ваш босс еще ничего не сказал, потому что он просто решил отфильтровать ваш шум из своего почтового ящика.

Я могу относиться к обоим направлениям по этому вопросу. На прежней должности мне подчинялись несколько человек, а у них, в свою очередь, было около дюжины подчиненных каждому из них в нескольких странах. Офис моего босса находился в другом городе, чем я. Его босс работал в том же офисе, что и я, и регулярно приходил ко мне за новостями.

Почти каждый раз, когда я информировал босса своего босса о чем-то, я связывался с ним, как правило, заранее, и убеждался, что он согласен с этим, и как я это сформулировал. Я бы сделал это, потому что знал (как и любой другой), что это было бы нарушением субординации.

Этот ваш прямой подчиненный пытается расшевелить обстановку и чувствует, что в ваших усилиях быть добрым и вести себя честно вы ничего не сделаете с этим. Он, скорее всего, издевается над вами. Если вы отвечаете на электронные письма негативным образом, он думает, что это выставит вас в плохом свете, а, в свою очередь, каким-то образом заставит его выглядеть хорошо. Вы, вероятно, чувствуете себя в тупике из-за ситуации. Каждый раз, когда вы чувствуете себя так, как менеджер, что-то не так с вашим подходом, и вам нужно его изменить.

Вы нарушаете распространенное в менеджменте правило (с уважением, Патрик Ленсиони, автор книги «Пять искушений генерального директора»): предпочитаете популярность ответственности. Мы все делаем что-то из этого время от времени. Мы хотим, чтобы нас считали милыми, разумными людьми, на которых приятно работать. Но это не твоя работа. Ваша задача состоит в том, чтобы сделать/удержать компанию прибыльной.

Когда я просматриваю краткий список людей, на которых, по моему мнению, лучше всего работать, я понимаю, что их милость никогда не была одним из главных достоинств. Неизменно они были самыми жесткими для меня, и именно так и почему я учился и рос. Это признак хорошего начальника. Не то, чтобы они были хороши.

Этот сотрудник пытается подорвать то, что компания поручила вам сделать. Посмотрите на это таким образом и управляйте этим из этого сотрудника через общение и обзоры производительности. Если это не сработает в короткие сроки, избавьтесь от него.

Вы говорите, что это не офис в стиле милитари, поэтому я предполагаю, что он совместный? В этом случае вы должны приветствовать тот факт, что ваш коллега стремится обеспечить участие всех сторон в принятии решения. Одна из самых неприятных вещей для вовлеченного сотрудника (которым, очевидно, является этот человек, он обсуждает, а не просто делает то, что ему говорят) — это чувствовать, что его не слышат. Копируя ваш разговор своему боссу, вы пытаетесь быть услышанным. Если это не беспокоит вашего начальника, то и вас это не должно беспокоить.

В том случае, если ваш начальник может согласиться с вашим младшим, не воспринимайте это как подрыв вашего авторитета, воспринимайте это как обсуждение.

Я бы пообщался с этим сотрудником, так как он кажется вашим самым активным подчиненным.

Это такая же плохая ситуация, как подсказывает вам ваше подсознание. Есть только одна причина, по которой сотрудник может это сделать, — поставить себя где-то между вами и вашим начальником и нормализовать это положение.

Дайте ему знать в определенных выражениях, что он отвечает вам.

Если его разногласия настолько сильны, а его доверие к вашему лидерству настолько слабо, что ему приходится документировать их через вашу голову, у вас есть серьезная проблема. Такое недовольство губительно для команды. Если он готов рискнуть обидеть вас, когда вы это видите, представьте, какие сплетни он распространяет, когда вы этого не видите.

Не будьте параноиком, но управляйте своей командой и ее отдельными лицами на благо компании и команды.

Если этот человек настолько необходим, что вы не можете избавиться от него или остановить его поведение, вам следует обсудить это со своим начальником. Если нет, замените его.

Это мое мнение как менеджера, у которого есть подчиненные, а наверху (кроме клиента) нет никого, перед кем можно было бы отчитываться; и клиент всегда заботится о результате, как и ваш начальник! все остальное просто спам!

Если у вас есть удовлетворительный результат, которым ваш начальник доволен на 100%. тогда лучше всего попросить своего босса ответить ему и попросить его прекратить это и обсудить с вами разногласия. это бы все прояснило.

Если этот вопрос вызвал у вас некоторый стресс, и ваш начальник недоволен вашим результатом; Вы можете попросить сотрудников прекратить это, и если у него есть несогласие с вами, он может обсудить это с вашим начальником, только если это разрешено и не нарушает протоколы.

Надеюсь, поможет

Я думаю, что правильный ответ представляет собой смесь нескольких здесь:

1. Поговорите об этом со своим боссом

Попросите совета у вашего босса о том, как подойти к этому. У нее может быть соответствующая информация и опыт, которые могут помочь здесь, и вам нужна ее осведомленность и поддержка, когда вы опираетесь на ситуацию. Вы не говорите, ответила ли она на какие-либо из этих копий; если да, вы можете поговорить о том, почему, и должна ли она вместо этого работать с вами, чтобы дать ответ через вас, а не вознаграждать эти неформальные эскалации.

2. Поговорите с сотрудником об его поведении

Мне нравится использовать структуру «Факты, впечатления, чувства и результаты» для такого рода разговоров. Это напоминает мне, что, хотя я могу думать, что знаю, о чем думают другие, я всего лишь догадываюсь; единственное, что является конкретным, — это поведение, и это то, что мы хотим здесь изменить. Прохождение через эту структуру заставляет меня быть уверенным, что у меня есть четкое понимание, и что я знаю, к каким результатам я стремлюсь.

Факты: четкие, объективные истины. «Иногда вы добавляете моего босса в свои ответы на мою электронную почту».

Впечатления: то, что вы делаете из фактов. «Кажется, ты делаешь это, когда мы не согласны».

Чувства: как это заставляет вас чувствовать. «Когда вы это делаете, я не понимаю, почему вы это сделали. Меня беспокоит, что вы обращаетесь к моему боссу, а не разговариваете со мной».

Итоги: то, что вы хотели бы увидеть. «В следующий раз, когда вы почувствуете, что хотите сделать это, не могли бы вы прийти ко мне вместо этого? Я бы хотел, чтобы мы обсудили это напрямую. Если мы согласимся, что нам следует обострить это, я бы хотел, чтобы мы сделали это вместе».

Разделение на части таким образом и в таком порядке дает вам возможность лучше понять каждый шаг беседы. Например, может быть, вы не замечаете какой-то другой шаблон («Нет, я копирую вашего босса по четвергам. Просто по четвергам мы с вами чаще расходимся во мнениях»), и понимание этого меняет ваше понимание ситуации, ваше понимание ситуации. чувства по этому поводу и, возможно, даже желаемый результат.

Наконец, если у вас нет регулярных встреч один на один со своей командой, я настоятельно рекомендую это сделать. Именно они предоставляют вашей команде возможность обсудить подобные проблемы, а вам – инвестировать в свои отношения с ними… что запускает благотворный цикл, когда они активно хотят поговорить с вами в такие моменты.

Удачи!