Мой генеральный директор хочет заменить нашего звездного сотрудника, потому что он не уверен, что уволится через 6 месяцев или год. Мне, как руководителю проекта, поручено найти замену.
Его мышление основано на следующих причинах:
сотрудник неоднократно просил повышения заработной платы, а затем получил его, но был не слишком счастлив, когда наконец получил его, поскольку он был ниже того, о чем он просил.
мы пошли на компромисс с сотрудником, предоставив ему возможность работать удаленно. Кажется, сейчас он намного счастливее, но это не понравилось моему генеральному директору.
Мои мысли по этому поводу следующие:
все в какой-то момент уходят, незачем преждевременно выталкивать их за дверь.
сотрудник не работает с другими разработчиками в команде. Он быстр и чрезвычайно надежен.
Сотрудник работает в команде, и я, кажется, очень хорошо с ним лажу.
До сих пор я пытался сохранить работу своего сотрудника, намеренно замедляя процесс управления персоналом или устанавливая очень высокую планку для кандидатов, которых я провожу на собеседованиях. Я обеспокоен тем, что, учитывая наш бюджет, который значительно ниже рыночного, нам будет трудно заменить его эквивалентом. В то же время я пытался косвенно убедить своего начальника оставить сотрудника в команде. Не уверен, что он купился на эту идею.
Я действую недобросовестно в интересах компании?
Обновление : мой босс теперь знает о таланте этого сотрудника, поэтому я только что сказал ему, что продолжу свои поиски, но, учитывая, что он установил высокую планку, мы должны заменить его только после того, как найдем похожего кандидата, у него есть согласовано.
Это не ваше решение; замедление процесса подрывает решение вашего босса. Вы можете попытаться поговорить с боссом, но, в конце концов, если бы я был боссом и узнал, что вы делаете, вас заменили бы следующим.
Я действительно не согласен с советом, который вы получаете, который говорит, что согласиться с плохой идеей — это благородный поступок, если вы потратили 20 минут, чтобы объяснить, что вы согласны с плохой идеей. При всем уважении , вы чертов менеджер по продукту. Вы подписались на то, чтобы играть в офисную политику и определять, что делать, когда у других людей появляются плохие идеи, и ваша работа заключается в том, чтобы тщательно связать проект воедино, уважая эмоциональные потребности всех, у кого есть право на плохую идею. Мне лично плевать, является ли ваше решение закулисным в принципе, но меня волнует, что оно звучит как действительно неэффективное закулисное решение, которое ставит под угрозу ваше доверие, ничего не делая для решения проблемы.
Один из вас должен убедить другого в том, что вы поступаете правильно. Вы оба важные заинтересованные стороны. Просто соглашаться с мнением босса крайне наивно, и боссы, как правило, любят нанимать людей, которые немного более эффективно говорят им, когда они могут быть неправы, чем это.
Итак, есть вероятность, что вы правы, и есть вероятность, что вы ошибаетесь. Давайте продолжим.
Означает ли «звездный сотрудник» «хорошего инженера» или «одинокого волка»? Потому что "хороший инженер":
пока одинокий волк
Если у вас последнее, то это посредственный инженер, а если это посредственный инженер выше уровня заработной платы, то я должен сказать, что понимаю, откуда взялся ваш босс. Ваш босс также может знать то, чего не знаете вы, или может привносить опыт в ситуации «одинокого волка», которого у вас нет, и у меня вроде как есть, но я, очевидно, не очень хорошо знаю ситуацию.
Ваш босс также может быть некомпетентным, что теперь является серьезным препятствием, с которым вам приходится иметь дело при эффективном внедрении этого продукта. Ваша задача как продакт-менеджера — успешно представить продукт. Если ваш менеджер время от времени выбрасывает критически важные ресурсы на основе расплывчатых и нестандартных предубеждений, тогда да, это серьезно повлияет на вашу способность выпускать продукт.
Вам действительно нужно научиться быть эффективным с вашим менеджером. Использование несколько закулисной тактики проволочек и следование тому, что они говорят, являются одинаково неудачными вариантами (опять же, вы PM, управление офисной политикой является частью вашей работы). Я бы, вероятно, сделал то же самое на вашем месте на том основании, что «мой босс, похоже, не любит нанимать хороших инженеров, а этот инженер хороший, а это значит, что они не совсем то, что им нужно». Это потому, что я не из тех, кто может быть особенно эффективен в этой ситуации, потому что эта чепуха выше моей зарплаты.
Если вы не выиграете эту битву со своим менеджером сейчас, вы можете вступить в какую-то битву позже, когда ничего из того, над чем вы работаете, никогда не будет сделано вовремя, увольнение сотрудников — не ваша проблема, и вы уже узнали, что ваш менеджер любит случайным образом увольнять людей.
Также возможно, что ваш менеджер неэффективен с вами . Но тогда часть работы вашего менеджера состоит в том, чтобы подтвердить менеджеру проекта, что ресурсы доступны для успеха в проекте (и в этом случае это означает, что менеджер должен заверить вас, что в настоящее время у вас нет необходимых ресурсов).
Да, вы действуете недобросовестно и никому не делаете одолжений.
Чтобы сломать его.
Какая? Увольнение – это карьерный рост?
ДА
Если он так хорош, как кажется, и компания не хочет платить ему столько, сколько он стоит, ему следует перейти на более подходящую ему должность.
Генеральный директор здесь не просто так, и я действительно согласен с его оценкой. Он пытается устранить риск для компании, это его работа. Ваша работа заключается в том, чтобы способствовать тому, что хочет генеральный директор.
НЕ тормозите процесс, но если вы хотите сделать какие-то тонкие намеки сотруднику, что он, возможно, захочет начать поиски, это другое дело.
Вы должны делать свою работу как можно лучше:
Тот факт, что ваш генеральный директор — неуверенный в себе, помешанный на власти идиот, не умаляет вашей ответственности за выполнение поставленной перед вами задачи.
также выполняя свою работу, попробуйте:
Я могу почти гарантировать, что звездный разработчик останется на сцене после того, как его «увеличат», по двум основным причинам:
Отличные разработчики — это золото, и ваш генеральный директор должен делать все возможное, чтобы удержать его. Его увольнение преподаст вашей компании тяжелый урок, когда вы начнете тратить все больше и больше времени на объяснение того, почему вы срываете сроки и получаете так много ошибок. Даже если новому разработчику заплатят меньше, ваши затраты вырастут.
Если он не сломан, не чините его.
Я действую недобросовестно в интересах компании?
Да. И я подозреваю, что вы это знаете, но я не уверен, что вас это волнует. Конечно, вы знаете, что выбор нанимать или не нанимать замену — это не ваше решение, а решение вашего менеджера.
Вы пытались убедить своего босса передумать и потерпели неудачу.
Вы знаете, что вас просят сделать, но вы сознательно находите хитрый способ помешать выполнению просьбы вашего начальства.
Я предполагаю, что в глубине души вы знаете, что поступаете недобросовестно. И я предполагаю, что вы не стали бы рассказывать своему боссу, что вы на самом деле делаете.
И вы указали в других сообщениях, что вы недовольны этим начальником или компанией и активно ищете в другом месте. Это может лежать в основе ваших действий. Я не психолог, но я предполагаю, что вы проецируете свои собственные чувства относительно вашей собственной ситуации на этого сотрудника. Ваши пункты списка о ваших «мыслях по этому вопросу» кажутся такими, как будто вы могли бы сказать их о себе.
Вы пытаетесь уволить себя?
... [Т] проблема с моим боссом в том, что он устанавливает для меня высокую планку ... Если выяснится, что я избавлюсь от этого парня и заменю его кем-то, кто никуда не годится, мой босс удержит меня. несет ответственность за плохую работу найма, а не разработчик. Я пытался косвенно убедить своего босса оставить сотрудника в команде.
Вы должны быть прямолинейны.
Ваш генеральный директор, кажется, не понимает, что они не могут получить все, о чем просят. Вас попросили нанять сотрудника, который:
Существование такого человека в лучшем случае преходяще. Высокоэффективный исполнитель, который изначально не знает, чего он стоит, в конце концов поймет это. Затем вы снова в той же ситуации, что и сейчас: сотрудник, который не доволен своей зарплатой, и генеральный директор, возмущенный любыми уступками, которые вы делаете, чтобы не дать им уйти.
Вы должны встретиться со своим боссом, чтобы объяснить, сколько будет стоить их замена. Имейте при себе как данные о зарплате, так и любые данные о производительности этих сотрудников. Объясните, что вы не можете нанять кого-либо, эквивалентного вашему нынешнему сотруднику, ниже его фактической рыночной стоимости. Затем покажите уровень производительности, который вы потеряете, наняв кого-то, кто не так хорош.
Ваш генеральный директор может знать, что этот сотрудник хорош, но он явно не думает, что стоит затрат на его удержание. Вам нужно доказать, что они того стоят, и установить реалистичные ожидания относительно того, кого вы сможете нанять в качестве замены.
КСТАТИ,
Это не было бы проблемой, если бы у меня был бюджет, чтобы заменить его, но у меня его нет. Неоплачиваемые стажеры.
Я не знаю, означает ли это, что ваш генеральный директор на самом деле предлагает вам заменить этого сотрудника на неоплачиваемого стажера или нет, но если вы находитесь в Соединенных Штатах, замена оплачиваемого сотрудника на неоплачиваемого стажера является нарушением Закона о справедливых трудовых стандартах. .
Возможно, вы действуете недобросовестно, но я считаю, что вы также выполняете свою работу в меру своих возможностей и пытаетесь сохранить лучшие ресурсы.
Практически точно такой же сценарий произошел со мной: у меня были звезды в проекте, который мой генеральный директор заставил уйти, потому что он играет в офисную политику, чтобы люди увольнялись сами, а не увольняли кого-то. Он даже настаивал на том же «просто нанять неоплачиваемых стажеров», что для меня не имело никакого смысла, если проект должен был быть успешным. В конце концов, проект продолжается, но моральный дух всегда низок: 8 сотрудников уволились, и потребовалось еще более 3 месяцев, чтобы выйти на производственную стадию.
Это неправильный способ решения проблемы. Насколько я понимаю, у вас есть критически важный сотрудник, которому недоплачивают и который может уйти, поэтому вы и генеральный директор будете действовать за их спиной, чтобы избавиться от него. У сотрудника неправильная работа. Вам нужно, чтобы они сосредоточились на наставничестве и обучении команды вокруг них.
Неэтично увольнять кого-то, потому что вы боитесь, что он уйдет, потому что вы не думаете, что можете себе это позволить. Смиритесь и скажите им правду, выведите их на более высокий уровень и избавьтесь от понятия «недобросовестность по отношению к компании». У вас есть другие этические обязательства, которые заменяют ошибочные интересы этой компании.
На вашем месте я бы бросил работать с таким генеральным директором как можно скорее.
Скрытое саботаж действий или команд других, по крайней мере, считается дурным тоном.
В некоторых экстремальных обстоятельствах это все еще может стоить риска, если это последняя попытка предотвратить что-то очень плохое. Теперь давайте сделаем шаг назад и посмотрим, так ли это в вашей ситуации:
У начальника есть приемлемые причины для увольнения сотрудника, и вы знаете причины. Могут быть и другие причины, о которых вы не знаете. Тем не менее, вы думаете, что лучше не увольнять сотрудника.
Я вижу здесь то, что вы не согласны с решением вашего босса, но вы на самом деле не знаете, лучше ваше решение или нет. Эта ситуация очень далека от ситуации, которая требует мятежа.
Я обеспокоен, учитывая наш бюджет, который значительно ниже рыночного, нам будет сложно заменить его эквивалентом.
Кажется, это и есть ваша главная проблема: вы вряд ли найдете человека с равными способностями, который будет работать за меньшую сумму, чем нынешний сотрудник, который уже работает по цене ниже рыночной и недоволен этим. И новому человеку потребуется некоторое время, чтобы набрать ту же скорость.
Так что, возможно, сработает альтернативная стратегия (в зависимости от структуры вашего рабочего места, сможете ли вы убедить своего начальника, и окажется ли верным его предсказание о скором уходе звездного сотрудника ):
Вместо того, чтобы выталкивать и продвигать вершину стека (используя аналогии с программированием), почему бы не добавить самого младшего, неопытного (и, следовательно, дешевого) сотрудника с другой стороны очереди, и, если лучший сотрудник уйдет, повысить его. всем в команде (могут быть небольшие повышения после того, как они зарекомендовали себя в новой роли). Побочным эффектом этого может стать повышение морального духа оставшихся. Но это также зависит от того, скоро ли звезда уйдет, иначе, возможно, было бы лучше дать ему прибавку из средств, которые были бы использованы для зарплаты новичка (и прибавок).
У замены звезды есть и другие проблемы: замена может иметь равные способности, но он может не иметь равного положения со старожилами на рабочем месте, что гораздо сложнее измерить или достичь. Требуется время, чтобы освоиться не только технически с системой, но и в офисной политике, межличностных отношениях и репутации.
Мое личное мнение таково, что работа начальника состоит в том, чтобы выявлять таланты, удерживать таланты и развивать таланты у людей со средними способностями (большинства из нас). Однако ваш босс, похоже, считает, что таланты статичны и взаимозаменяемы.
Да, вы действуете недобросовестно, хотя очевидно, что вы пытаетесь сделать то, что считаете правильным.
Ваш генеральный директор осознает риски, связанные с тем, что любая команда зависит от единственного звездного сотрудника, которого она не может себе позволить.
Он пытается защитить компанию.
Ваш генеральный директор признает:
У вашей компании не так много денег (по крайней мере, для разработчиков).
Что у этого сотрудника много талантов.
Реальность того, что этот человек в конце концов уйдет, так как денег на его содержание не хватит.
Что для компании лучше начать поиск замены сейчас, в контролируемых условиях, а не ждать неизвестного дня, когда звездный сотрудник уйдет.
Идя против своего генерального директора, вы подвергаете свою компанию повышенному риску.
Небольшие организации — или организации с небольшим бюджетом — должны быть реалистами, когда они находят дешевых высококлассных сотрудников. Вы можете нанять их, но не ждите, что они будут работать так же долго, как обычные сотрудники, и не становитесь от них зависимыми.
Что касается отношений с боссом, судья Верховного суда однажды сказал: «Иногда лучшая услуга, которую адвокат может оказать своему клиенту, — это сказать ему, чтобы он не был таким дураком».
Босс здесь не может платить звездному сотруднику столько, сколько он стоит на рынке, но почему-то считает, что нового звездного сотрудника можно (а) найти, (б) убедить перейти в эту компанию по рыночная стоимость.
Если это правда , результатом будет уничтожение специфических для компании знаний и опыта нынешнего звездного сотрудника, но при этом останется проблема, заключающаяся в том, что в компании есть звездный исполнитель, которому радикально недоплачивают.
Босс просит вечный двигатель, чистый и простой.
Вы не должны отставать от своего менеджера, как это делаете вы. Ваша работа сейчас находится в зоне высокого риска. Хотя у тебя хорошие мотивы.
Вместо этого очень тактично объясните своему руководителю, что этот человек — лучший ресурс, который у вас есть в этом проекте, и окончательный успех проекта и время его завершения зависят от его присутствия. И дайте понять, что если вы уберете этого человека, то ответственность за более низкий уровень успеха проекта и более длительное время его завершения будет нести генеральный директор, а не вы. Затем скажите своему руководителю, что вы отправите ему или ей электронное письмо с кратким изложением вашего разговора. Затем распечатайте это электронное письмо, возьмите его домой и сохраните!
Если этот программист действительно потеряет работу таким образом, убедитесь, что он понимает, что вы предоставите отличную ссылку. Если он окажется в лучшей компании, то, возможно, он вас познакомит!
Да, вы действуете недобросовестно по отношению к компании
Почему его требования по зарплате не выполняются? Я бы предположил финансы. Чтобы ответить на этот вопрос, мне понадобится всевозможная информация о вашей прибыльности и тому подобном, и вы, вероятно, лучше знаете ситуацию.
Почему это проблема, что человек может скоро уйти? Использование его в ключевых ролях — это риск. Может быть критически важно, чтобы ему была немедленная замена. Если он уже уходит, поздно начинать искать таких. Во время проекта, если главный архитектор или менеджер уходит, влияние на проект огромно, независимо от того, насколько хорошо документированы стандартизированные процедуры, которые они предназначены только для смягчения проблем такого риска.
Я видел, как лучших исполнителей назначали штатными тренерами или консультантами, и они выполняли какие-то небольшие задачи в течение нескольких месяцев, прежде чем уйти. Это потому, что время до их ухода слишком мало для нового проекта.
Джейн С
Фарап