Как глава отдела, как вы обосновываете свое вознаграждение, когда то, что вы делаете, трудно измерить?

Есть несколько действительно сложных проблем, связанных с программистами на рабочем месте. По моему мнению, ваша работа как части руководства состоит в том, чтобы решить некоторые или все из них. Если вы делаете это, вы можете сказать, что несете косвенную ответственность за эффективность программистов в целом. Вы также можете принять во внимание несколько вещей по сравнению с другими компаниями, такие как: низкая текучесть кадров, возможность для каждого работать в разумные часы (например, домой в 5:30, если они хотят), четкость связи между отделами и более.

Итак, эти сложные задачи заключаются в следующем:

1. Программистам нужны длительные периоды абсолютно непрерывного времени, чтобы думать о том, как решать проблемы. Вы можете обеспечить это с помощью политик тишины в офисе, офисов с закрытыми дверями, возможностей работы из дома (или в каком-нибудь тихом месте), принудительных окон для встреч (например, никаких встреч, кроме как между 9 и 11 утра) и т. д. В общем, все, что вы можете здесь сделать, — это находка. Итак, если вы занимаетесь этим, скажите руководству, что вы увеличиваете производительность программиста на несколько часов в день.
2. Программисты обычно не хотят возиться с офисной политикой, но часто имеют хрупкое эго. Убедитесь, что вы поддерживаете сообщество в отделе программирования и воспитываете культуру прощения, смирения и командной работы. Это сэкономит вам бесчисленные часы потерянного времени из-за двойных усилий или плохих практик. Серьезно, неисчислимо.
3. Уменьшите умственные нагрузки. Не отягощайте своих программистов громоздкими инструментами управления проектами, собраниями, требованиями к общению, отчетами и чем-то еще. Четко документируйте все, что им нужно сделать. Четко документируйте каждый процесс, которому они должны следовать. Убедитесь, что процессы ценны для всех, а если они бесполезны, уничтожьте их или замените. Это сэкономит каждому программисту часы впустую потраченного времени на бессмысленное общение каждую неделю, освобождая их для эффективного общения по мере необходимости. Если вы занимаетесь Scrum или Agile, разделитесь на небольшие команды, чтобы всем не приходилось слушать, как 50 других людей болтают о ненужных вещах. Это ваша работа как менеджера, чтобы справиться с этой сложностью.
4. Уменьшите барьеры для общения и ресурсов. Если программисту нужно потратить немного денег на какое-то программное обеспечение, для этого не нужно требовать убедительной бумаги, заказа на поставку и 3-месячного периода ожидания (да, мне приходилось это делать). Найдите способ заставить его работать. Жесткая обратная связь и уменьшенные барьеры заставят вашу команду летать, и это не должно зависеть от программистов.
5. Поощряйте самостоятельную и самостоятельную работу. Дайте людям их собственный маленький кусочек мира, за который они будут нести ответственность, и они не уйдут, даже когда наступят тяжелые времена или им не будут платить достаточно. Скажите руководству, что таким образом вы снижаете текучесть кадров и помогаете воспитать чувство гордости за свою работу.

Если вы разберетесь во всем этом, вам, вероятно, не придется часто оправдывать то, что вы делаете. Ваша команда будет петь вам дифирамбы.

Компетентный генеральный директор не стал бы задавать этот вопрос. Вклад лидера – это результат работы команды. Что делает команда, делает лидер. Если команда добивается успеха, лидер получает признание; если это не удается, лидер получает кредит.

Самоорганизация — это немного неправильное название. Команды не самоорганизуются. Дайте задание нескольким людям, и кто-то из них станет фактическим лидером.

Мне интересно, заметил ли генеральный директор, что кто-то еще в команде берет на себя эту роль и играет ее эффективно, до такой степени, что генеральный директор взаимодействует с этим человеком, а не с вами, чтобы понять, что происходит. Генеральный директор может интерпретировать эту ситуацию как то, что вы построили динамику, готовя кого-то занять ваше место, чтобы вы могли двигаться дальше и вверх, или что этот человек отодвинул вас на второй план. Я бы надеялся на первое. Но это чисто мои предположения.

Всегда должен быть способ получить представление о производительности команд: продукте, который они производят. Особенно в итеративном процессе (как у вас, кажется), должна быть возможность увидеть, выпадает ли значение из каждой итерации или нет.

Ваш генеральный директор должен быть очень счастлив (и доволен), если вы сможете сказать ему, что руководите счастливой командой, которая регулярно приносит большую пользу для бизнеса. Это должно положить конец всем обсуждениям ваших методов.

Если вы не можете определить ценность, которую создает ваша команда, я сомневаюсь, что ваше руководство и ситуация в команде так хороши, как кажется. Независимо от методов, знание того, что делает ваша команда, насколько сложны задачи и сколько из них выполняется за какое время, является обязанностью менеджера команды.