Правильно ли я рассматриваю объем работы, когда моя команда предлагает новые хорошие идеи?

Иногда люди в моей команде (включая мистера Всезнайку, поскольку он часто возглавляет революционную атаку) выдвигают действительно хорошие идеи или обоснованную критику.

Это хорошо, верно? :)

Если они требуют очень мало времени, и я думаю, что они добавят ценность, не затрагивая остальных, я говорю, давай и сделай это, отличная работа!

Однако для их реализации потребуются радикальные изменения в ежедневном плане работы или еженедельном расписании, а иногда это может привести к конфликту со стратегией высшего руководства.

Не делай этого. Как сказал Тим Питерс:

Сейчас лучше, чем никогда. Хотя никогда зачастую лучше, чем прямо сейчас.

Ответ «вперед и сделайте это» должен быть действительным ответом только в том случае, если их текущая задача / согласованный результат не могут быть выполнены до тех пор, пока новое предложение не будет реализовано.

Обычно, когда у вас появляются идеи для изменений, их следует помещать в список функций. Этот список должен быть разделен таким образом, чтобы это имело смысл для вас/вашего клиента/вашей команды и позволяло лучше понять ваш процесс планирования (например, «должен иметь, приятно иметь, предлагать клиенту, приятно, но нет, спасибо» или «за это неделю, в этом месяце, в следующем выпуске, не входит в объем").

Мое непосредственное беспокойство, как только они с энтузиазмом объявляют о своих планах, состоит в том, что с нашей текущей рабочей нагрузкой (которая граничит с выгоранием!),

Это сигнал тревоги: «граница с выгоранием» означает, что ваша команда рано или поздно выгорит (это просто вопрос времени), и с таким графиком у вас будут проблемы с расписанием, когда люди уходят в отпуск. Вдобавок ко всему, вы никогда не используете их на полную мощность (потому что часть их ежедневных усилий и внимания всегда уходит на то, чтобы справляться со стрессом и давлением и из-за этого идти на компромиссы).

Обычно мы планируем задачи на 6 рабочих часов в день. Это означает 8+ часов в офисе, но список ежедневных задач короче . На практике два дополнительных часа — это связующие задачи (мысленное переключение контекста, обмен информацией вне совещаний, просмотр документации, просмотр кода перед фиксацией, отчет о прогрессе и все такое прочее).

рассмотрение или даже предложение этих идей высшему руководству иногда сопряжено с риском растянуть команду и заставить нас работать до поздней ночи только для того, чтобы оценить, стоит ли нам опробовать эту идею.

Здесь две вещи: во-первых, выделите время для планирования (в нерабочее время не время для планирования, пора идти домой). Каждую неделю у меня есть ~ два часа с моим менеджером, чтобы просто поговорить о том, как прошла моя неделя (что заняло больше времени, чем я ожидал, блокировка проблем, расстановка приоритетов и то, что нужно сделать по-другому в следующий раз, — все это часть этого). У меня также есть один день каждые три недели, который предназначен для разделения моей работы на задачи, расстановки приоритетов и так далее.

Во-вторых, предлагать задачи руководству следует с анализом затрат (вместо того, чтобы сказать «мы также можем сделать функцию телепорта», вы должны сказать : «мы также могли бы сделать функцию телепорта с ориентировочными усилиями в две человеко-недели; если мы сожмем это в графике, мы должны либо отложить полную поставку на две недели, либо отказаться от чего-то другого, стоящего как минимум двухнедельных усилий» .

Обычно от нас ожидают, что мы будем работать немного допоздна, если нам нужно выполнить наши ежедневные задачи, но формулирование новых означает усталость и стресс на следующий день.

Похоже, тебе нужно пересмотреть свои ежедневные цели для меня. Формулирование новых должно осуществляться в рабочее время. Ожидать, что разработчики будут работать по 8 часов исключительно над задачами разработки, нереально (точно так же, как нереально ожидать, что кто-то будет работать 24 часа, потому что у них 24-часовой рабочий день).

Имею ли я право отклонять или откладывать идеи в зависимости от приоритетов графика рабочей нагрузки?

Не отвергайте их. Поместите их в список (см. выше). Этот список всегда следует обновлять и периодически пересматривать (в противоположность отклонению :)). Некоторые элементы будут включены в область действия, другие можно использовать, чтобы избежать бессмысленного обсуждения (наличие в протоколе встречи раздела, в котором говорится: « Функция телепортации: мы не будем разрабатывать функцию телепорта в этом выпуске, поскольку затраченные усилия нереалистичны», сведет к минимуму повторное открытие разработчиками обсуждение его реализации каждую неделю ).

Имею ли я право отклонять или откладывать идеи в зависимости от приоритетов графика рабочей нагрузки?

Будьте осторожны, сразу отбрасывая идеи, иначе команда очень быстро поймет, что нет смысла приходить с новыми идеями. И вы не хотите, чтобы это произошло.

Откладывать; Конечно. Но я бы предложил вместо этого добавить его в свой план. Если вы работаете по Agile, у вас должна быть ретроспектива в конце каждого спринта. Затем следует внести предложения по улучшению. Убедитесь, что вы добавили их в планирование следующего спринта, но вы также должны принять во внимание рабочую нагрузку и убедиться, что вы перенесли что-то менее приоритетное в другой спринт.

Если вы работаете более традиционно, вы все равно можете применить тот же принцип. Важной частью является контролируемое добавление предложений по улучшению в план.

Обычно от нас ожидают, что мы будем работать немного позже, если нам нужно выполнить наши повседневные задачи.

Это звучит очень тревожно. Если от вас ожидают, что вы все время будете работать дополнительно, значит, что-то не так. Ожидания команды от высшего руководства кажутся неверными, или ваша команда делает что-то, выходящее за рамки их компетенции. Вы должны начать изучать это, потому что то, как вы описываете это, в долгосрочной перспективе неосуществимо.

Имею ли я право отклонять или откладывать идеи в зависимости от приоритетов графика рабочей нагрузки?

Конечно.

Идеи отличные. Но как менеджер вы должны учитывать все аспекты идей — жизнеспособность, потенциальные преимущества и потенциальные недостатки, стоимость, сроки, политические последствия.

Некоторые идеи будут иметь огромный потенциал, их будет легко реализовать, и они будут одобрены высшим руководством.

Другие имеют небольшой потенциал, слишком обременительны в реализации и не имеют шансов получить согласие руководства.

И большинство будет где-то посредине.

Ваша роль как менеджера состоит в том, чтобы тщательно фильтровать эти идеи, реализовывать простые идеи с высокой окупаемостью, отвергать обременительные идеи с низкой или нулевой окупаемостью и взвешивать остальные — и все это при рассмотрении остальной работы вашей команды. имеет на своей тарелке.

Попробуйте найти несколько быстрых побед, чтобы помочь вашей команде чувствовать себя хорошо и стимулировать генерацию новых идей. Поблагодарите и вознаградите команду за отличную идею.

И даже когда вы решите, что вам, возможно, придется отказаться от идеи, найдите способ поблагодарить команду за то, что она предложила хорошую идею, даже если ее реализация может оказаться непрактичной или нереалистичной. Идея все равно может быть хорошей, даже если «сейчас не то время и здесь не то место» — если вы понимаете, о чем я.

И вы обнаружите некоторые идеи, которые будет очень сложно реализовать, но все же они имеют достаточный потенциал и потенциал, за которые стоит бороться. Это могут быть действительно большие победы.

Генерировать идеи — это прекрасно. «Политика неограниченного отпуска», «Давайте у всех будут офисы, а не кабинеты», «Давайте удвоим размер нашей команды и перестанем работать сверхурочно». И идеи интересно генерировать. Но настоящий ключ и настоящая трудность — в реализации.

Ваша работа как менеджера — учитывать график и текущие результаты при оценке новых идей. И да, большую часть времени вы должны сказать: «Не сейчас». Ваша компания ожидает, что вы произведете продукт, который они просили, в обещанные сроки. Он не ожидает, что вы произведете продукт, о котором они просили, с дополнительными наворотами, особенно если это приведет к задержке доставки. Он не ожидает, что вы скажете: «Ну, у нас это работало, но мы решили, что эта другая идея лучше в последнюю минуту, поэтому мы переделали ее и пропустили крайний срок».

Сейчас разработчики любят делать забавные задания и напрягать воображение, но из-за этого нельзя рисковать проектом. Однако вы можете лучше планировать, чтобы идеи могли быть реализованы.

Во-первых, время для новых идей наступает во время проектирования . Не скупитесь на проектирование, чтобы сразу приступить к строительству, и у вас будет меньше хороших идей, когда вы будете готовы на 85% и будет слишком поздно их реализовывать. Поэтому при планировании выделяйте больше времени на дизайн. Разработка займет меньше времени, если вы обсудите различные идеи на этапе проектирования и действительно твердо привержены тому, что хотите сделать, и знаете все за и против. Дизайн может включать в себя небольшое прототипирование. Это может даже включать в себя двух человек, прототипирующих свои разные идеи о том, как выполнить одну и ту же задачу.

Вы должны объяснить своей команде, что дизайн — это подходящее время для идей, если только что-то не является шоу-стопом. Идеи для будущих функций могут быть предложены в любое время, но они будут внесены в список для будущего выпуска. Для новых функций потребуется одобрение клиента или команды менеджеров. Люди, платящие за разработку, всегда должны иметь последнее слово в отношении новых функций.

Это также звучит так, как будто ваша команда немного вышла из-под контроля, у них не должно быть новых планов в середине релиза. Они должны быть обучены тому, как проекты должны работать, чтобы удовлетворить конечного клиента, а не их желанию играть с новыми вещами. Мне они кажутся довольно непрофессиональными, и вам нужно научить их тому, как быть профессионалами. Профессионалы знают, что есть время и место для новых идей, а в конце цикла — нет. Я за новые идеи, и я думаю, что разработчики должны придумать много хороших надежных решений, иначе вам не следует их оставлять. Но время для таких вещей — в начале цикла. После того, как вы выбрали путь, вы не можете переключиться, пока не станет ясно, что выбранный путь не будет работать.

Еще одна техника управления, которую вы можете использовать, — это выделить некоторое время в расписании, чтобы люди могли работать самостоятельно и придумывать новые вещи или рефакторить код, чтобы использовать лучшие методы. Если вы дадите каждому 4 часа в неделю для работы над тем, что он хочет, это поможет сделать людей счастливыми.

Однако вы не сможете этого сделать, пока не переориентируете собственное планирование и не перестанете ставить сроки, которые невозможно выполнить без сверхурочной работы. Это также может быть или не быть возможным в зависимости от того, как осуществляется финансирование развития. Вы не можете сделать это без поддержки со стороны высшего руководства. Если ваша работа на 100% финансируется клиентами в рамках прямой работы над проектом, это прекрасная несбыточная мечта, но она не осуществится. Если вы работаете в магазине, где производите товары для последующей продажи, а не для конкретных клиентов, это возможно. Если вы находитесь в магазине, где ваши единственные клиенты являются внутренними, это также может быть возможно. Это также непростая продажа, поэтому вам действительно нужно практиковать свое умение продавать и играть в офисную политическую игру, чтобы продать это. (Теперь ты менеджер,

Рефакторинг тоже великолепен (и, вероятно, может быть использован для реализации некоторых из этих замечательных идей, которые появляются слишком поздно для выпуска), и если вы можете запланировать случайный выпуск рефакторинга, это может быть подходящее время для этого. Но вы не сможете провести эффективный рефакторинг без надежного набора тестов. Вы не хотите сломать что-то, что в настоящее время работает, рефакторингом. Поэтому, если вы хотите запланировать какое-то время на рефакторинг, вы должны сначала подготовить часть для тестирования. Опять же, вам придется продать руководству эту идею, поскольку они платят за нее. В Интернете и в книгах есть много подробностей о том, почему рефакторинг — это хорошо, поэтому вам нужно провести исследование, прежде чем предлагать это руководству более высокого уровня.

Сбалансировать вещи здесь - задача, стоящая перед вами. С одной стороны, есть что сказать о том, сколько времени должно быть у команды для разработки новых идей, экспериментов с новыми технологиями и поиска новых способов ведения дел. С другой стороны, есть то, что нужно сделать, чтобы компания продолжала работать, чтобы людям платили, а высшее руководство было счастливо.

Принятие во внимание рабочей нагрузки — это нормально, хотя я бы сказал, что будьте осторожны с тем, что вы говорите команде, поскольку вы можете отложить это сейчас, если несколько месяцев спустя команда запросит обновление только для того, чтобы получить: «А? это было?" вы рискуете потерять доверие команды, если серьезно относитесь к тому, что они приносят. Отклонение идей со словами «У нас никогда нет на это времени» также вряд ли пройдет хорошо, поэтому помните, как вы хотите справиться с тем фактом, что у команды может быть отличная идея, если они захотят воплотить ее в жизнь. в каком-то новом процессе, который поможет продвинуться вперед в плане повышения качества или производительности, например, внедрив непрерывную интеграцию или проверив код.

Часть меня клянется, что ты говоришь обо мне с мистером Всезнайкой.

Иногда люди в моей команде (включая мистера Всезнайку, поскольку он часто возглавляет революционную атаку) выдвигают действительно хорошие идеи или обоснованную критику.

Если они требуют очень мало времени, и я думаю, что они добавят ценность, не затрагивая остальных, я говорю, давай и сделай это, отличная работа!

Это здорово, но как это влияет на бизнес или улучшает его, должно быть первым вопросом. Как это в конечном итоге сделает вас и вашу команду лучше? Если это не так, не тратьте свое время. Если это сделает вас лучше в долгосрочной перспективе, вперед.

Однако для их реализации потребуются радикальные изменения в ежедневном плане работы или еженедельном расписании, а иногда это может привести к конфликту со стратегией высшего руководства.

Я бы избегал таких ситуаций. Сотрудники должны знать, что выполнение работы — это приоритет № 1, а № 2 — сделать ее проще, лучше и веселее. Если они могут выполнять свои задачи вовремя и делать другие вещи, чем отлично. Если нет, задачи являются первоочередными.

Мое непосредственное беспокойство, как только они с энтузиазмом объявляют о своих планах, состоит в том, что при нашей текущей рабочей нагрузке (которая граничит с выгоранием!), рассмотрение или даже предложение этих идей высшему руководству иногда несет в себе риск растянуть команду и заставить нас работать до тех пор, пока поздно ночью, чтобы оценить, стоит ли нам опробовать эту идею.

Эти планы не следует обсуждать до тех пор, пока не будет проведено небольшое испытание и проверка концепции. Я постоянно создаю новые лучшие способы выполнения своих повседневных задач и задач моих сверстников. В 99% случаев никто не имеет ни малейшего представления о том, над чем я работаю, пока ПОСЛЕ того , как у меня не будет хотя бы небольшого рабочего образца, который продемонстрирует идею. Кроме того, я выполняю всю эту работу для этих POC в свое личное или свободное время. Опять же, работа на первом месте.

Обычно от нас ожидают, что мы будем работать немного допоздна, если нам нужно выполнить наши ежедневные задачи, но формулирование новых означает усталость и стресс на следующий день.

Что бы вы сделали в такой ситуации?

Объясните своей команде, что вы очень цените тот факт, что они усердно работают и работают еще усерднее, чтобы сделать жизнь каждого проще. Что вам нравится тот факт, что они все командные игроки. Но вы беспокоитесь, что они переутомляются и, обращаясь к высшему руководству с такими планами, создают слишком большую рабочую нагрузку.

Если кто-то хочет создать доказательство концепций для демонстрации в свободное время, у них есть ваше благословение. Но что вы больше всего заботитесь о них и что у них есть достаточно времени, чтобы наслаждаться своей жизнью, а также своей работой.

По сути, не говорите «Эй, прекрати это». Скажите: « Привет, я в твоей команде и беспокоюсь о тебе. Все, что ты делаешь, прекрасно, но давайте сделаем акцент на балансе жизни и работы.

Имею ли я право отклонять или откладывать идеи в зависимости от приоритетов графика рабочей нагрузки?

Это зависит от идей. Если это то, что резко повысит производительность, положительно повлияет на ваши текущие запланированные задачи или в целом улучшит вашу команду, то нет. В противном случае да.

Кажется, вы пытаетесь найти лучших членов вашей команды. Встретьтесь с ними и объясните им это. Если они хотят работать смехотворно безумно много, скажите им, что они могут это делать, но держите свои планы в тайне и не делайте этого требованием, пока они не будут почти завершены.

Например, наша цель на день может состоять в том, чтобы генерировать X лидов в рыночном секторе А. Все усердно работают до позднего вечера, когда мистер Всезнайка замечает некоторых потенциальных клиентов в секторе В.

Недавно у меня был человек, который постоянно отвлекался от поставленных перед ним задач. Области, в которые они собирались, были законными областями, которые нужно было освещать; однако, как и у вас, у нас есть цели, и нам нужно, чтобы все не отклонялись от того, что мы на самом деле делаем.

Небольшой пример: этот человек начал переделывать некоторые из наших маркетинговых материалов, а затем представил их мне на рассмотрение. Качество материала не имеет значения. Важно то, что задачи, поставленные перед этим человеком, не выполнялись.

Непосредственный руководитель этого человека и я несколько раз говорили с ним о том, чтобы оставаться сосредоточенным. Они сказали бы, что все в порядке, и через пару дней проблема повторилась бы.

Последней каплей стало то, что этот человек решил принести решения воображаемых «проблем» непосредственно мне, а не менеджеру, о вещах, которые, опять же, были полностью вне его зоны ответственности. Во-первых, в нашей организации существует четкая «цепочка инстанций», потому что мы маленькие и все невероятно заняты. Что еще более важно, этот человек вызвал задержки в других областях, потому что его задачи были проигнорированы. Поэтому я выбрал единственный доступный мне путь и уничтожил их.

=================================

Вот в чем дело; когда я нанимаю кого-то на должность, мне нужно, чтобы он оставался сосредоточенным. Если это разработчик, и я прошу его собрать веб-сайт с формой обратной связи, то я ожидаю, что эта задача будет выполнена. Если у них есть идеи, как лучше всего это сделать, действуйте. Однако, если они решат уйти и построить платформу электронной коммерции (возможно, они думали, что она нам нужна?) вместо того, чтобы работать над поставленной задачей, тогда должно произойти одно из двух. Либо строго говорите о выполнении своих задач, либо просто замените их кем-то, кто действительно будет работать над поставленными задачами.

Я не возражаю и фактически поощряю нестандартное мышление. Мне даже нравится, когда кто-то помогает в других областях... если я заранее знаю, что происходит, и одобряю это.

tldr; Версия: если мистер Всезнайка постоянно игнорирует настоящие задачи и делает все, что хочет, то, вероятно, мистеру Всезнайке пора найти другое место для работы, прежде чем ваша команда станет полностью неуправляемой.